Виталий Антощенко - Секрет Власти. Принципы позитивного управления

б) При выполнении этой профессиональной должностной обязанности действует принцип экстерриториальности. Это означает, что все руководители одинаково ответственны за производительный энергетический уровень не только в своем подразделении, но и в смежных. Такой подход рационально мотивирован.

Давайте используем метафору воздушного шарика как образ компании, где вы, руководитель, отвечаете за один сантиметр оболочки. Вы следите, чтобы на вверенном участке не было утечек. Вы можете отлично справляться со своей работой, но компания все равно пропадет, а шарик сдуется, если хотя бы в одном месте будет крохотная дырочка.

Другими словами, если вы замечаете упадок морального духа в одном из подразделений компании, вы не можете тешить себя мыслью о том, что вы отличный вожак, так как у вас все воодушевлены и ходят с горящими глазами. Поступив так, вы станете соучастником уничтожения всей конструкции.

В-третьих, в силу естественных причин или внутренних организационных просчетов, в системе постоянно происходит потеря энергии. Причины аналогичны потере энергии, например, в машинах. В местах соединения узлов механизма возникает трение. Вместо полезной работы энергия переходит из механической в тепловую. Места интенсивного трения нагреваются до опасных температур, приводящих к разрушению. Такие точки требуют постоянного охлаждения.

Возникновение подобных негативных явлений, так называемого организационного трения, приводящее к потере энергии или перегреву, а порой к полному разрушению компании, могут вызвать следующие причины:

• плохо отлаженная система передачи информации от подразделения к подразделению, несогласованная политика взаимодействия;

• взаимная неприязнь сотрудников;

• отсутствие общего языка в компании;

• разные интересы сотрудников, отделов компании, собственников.

Полностью обойтись без потери энергии, конечно, невозможно, ведь мы живем не в вакууме. Сила трения играет позитивную роль. Благодаря ей земные объекты могут перемещаться в пространстве. Деятельность руководителя должна быть направлена на то, чтобы сила трения в организации была оптимальной, то есть позволяющей создавать новое и при этом сохранять позитивные отношения в компании.

В-четвертых , чем ниже уровень сопротивления внутри компании, тем меньше энергии расходуется впустую. Например, коэффициент полезного действия (КПД) двигателя внутреннего сгорания равен приблизительно 25 %. Это означает, что из 100 л топлива, оплаченного и залитого в автомобиль, только 25 л потрачено на перемещение вас из точки А в точку Б. Остальные 75 л украли три «вора» энергии: преодоление силы трения, выделение тепла и неполное сгорание.

Все три аналога утечки есть и в организациях. Для снижения потерь от силы трения в компании нужно создавать из сотрудников монолит единомышленников, а руководителю — вырабатывать навык быть убедительным и открытым. С перегревом борются при помощи доброжелательной среды, равномерного распределения ответственности и нагрузки, а также инструментов признания и поощрения. Неполное сгорание лечится критическим подходом к идеям, ожидающим внедрения. Если у компании недостаточно воли или ресурсов, то нельзя и начинать. Воля и системный подход играют критическую роль.

2. Второй закон термодинамики утверждает, что для вселенной в целом энтропия — мера неупорядоченности системы — возрастает. Чем меньше элементы в системе подчинены порядку, тем выше энтропия, и наоборот.

Для нас важны два следствия этого закона:

Во-первых , в закрытых системах энтропия возрастает. С этим процессом вы можете познакомиться у себя дома: отключите холодильник от сети, и он станет закрытой системой. В результате порядок, а для холодильника это мороз, будет нарушен; через некоторое время температура внутри сравняется с комнатной, и продукты протухнут.

Такие же процессы, усиливающие беспорядок и развал, происходят в компании, когда руководители и сотрудники не имеют доступа к регулярному внешнему обучению. Скорость нарастания хаоса тем выше, чем меньше учатся руководители, попадающие в ловушку своего эго («я все знаю») или страха обнаружить некомпетентность. Поверьте, цена стресса руководителя от того, что он простой смертный и его набор знаний сильно устарел, несоизмеримо меньше в сравнении с потерями всей компании, отстающей от требований рынка.

Другой пример действия второго закона термодинамики в ремесле управления — текучесть кадров. Близкий к нулю уровень является симптомом закрытия системы с уже очевидными для нас результатами. 40 % и выше тоже свидетельствуют о вредном уровне хаоса в системе: когда почти каждый второй — новичок, он сам становится единицей беспорядка. Оптимальным уровнем текучести допустимо считать коридор от 8–10 до 22 %.

Третий пример, также весьма распространенный, — закрытость системы управления компанией от сотрудников. Не привлекая их к принятию решений, пусть не всех, но оказывающих на них непосредственное влияние, мы также стимулируем изолированность системы и как следствие ее деградацию.

Во-вторых , создавая зону локального порядка, мы одновременно увеличиваем беспорядок вокруг этой зоны. Это очень неприятное для осознания открытие. По крайней мере для меня, так как мне нравится порядок. Без понимания этого следствия поборники порядка могут проявлять излишнюю рьяность и не отдавать себе отчет, что на каждую единицу созданного ими порядка производится беспорядок от единицы и выше. То есть беспорядка, как правило, рождается больше, чем наведенного порядка. Это означает, что каждый раз, приступая к упорядочиванию, нужно озираться вокруг и выявлять места возникновения беспорядка, чтобы его купировать.

Пример из моего опыта.Как-то в нашей компании руководитель одного продуктового направления взялся за обновление организационной структуры. Замысел состоял в том, чтобы создать более благоприятные условия для роста сотрудников, их вовлечения, наделения полномочиями и ответственностью. Все это должно было привести (и в реальности привело) к повышению качества продуктов, заинтересованности сотрудников и росту всего направления.

Были произведены революционные и смелые преобразования. И все было бы прекрасно, если б не второй закон термодинамики с его появлением беспорядка вследствие создания порядка.

Дело в том, что несколько сотрудников подразделения быстро получили управленческие позиции с соответствующими званиями. Это не осталось незамеченным сотрудниками из смежных отделов, где они уже долгое время были кандидатами на подобные должности. Их руководители забили тревогу, поскольку был создан опасный прецедент, в соответствии с которым руководящую позицию можно было занять без проверки временем и подтвержденным стабильным результатом. Руководители других отделов были не готовы раздавать управляющие места просто, что называется, «за красивые глаза».