Виталий Антощенко - Секрет Власти. Принципы позитивного управления

С тех пор процесс автоматизации не останавливался и сейчас продолжается на более сложном уровне. Притом что вы помните самое важное профессиональное качество для руководителя: мое участие в этом процессе стало мизерным. Можно даже сказать, я с интересом наблюдаю за ним издалека.

В главе 7 мы обсуждали четыре типа руководителей. Работа четвертого, самого продвинутого из них, базируется на управлении через Значимый Смысл. Уверен, что вы уже оценили высокую сложность его поиска. Неслучайно обязательными требованиями к лидеру четвертого типа являются постоянная работа на повышение профессионализма и формирование зрелости личности. Физиология, стоящая за первым и вторым, — это развитый неокортекс, то есть натренированная часть мозга, отвечающая за рассудочную деятельность, способная брать под контроль эмоциональную импульсивность лимбической системы. Зачастую она срабатывает не в наших стратегических интересах, а заточена на то, чтобы было хорошо сейчас. В этом-то и проблема.

Периодически фокус на Смысл будет теряться. Происходит это из-за бесчисленного количества внешних и внутренних факторов, вызывающих страх, сомнения и разочарования. Ваша задача как руководителя — отслеживать такие моменты и возвращать фокус на значимость общего дела. Эта работа напоминает восстановление замка из песка у кромки воды. Каждая сильная волна подтачивает его стены и грозит смыть в море. После любой атаки нужно восстанавливать разрушения. Без конца. До тех пор, пока вы несете ответственность за благополучие других людей.

Наблюдая за тем, как сотрудники компании относятся к трудностям, реагируют на неопределенность и находят решения, можно безошибочно сделать вывод о том, правильно ли работает Значимый Смысл, получилось ли достичь его осознанного и эмоционального принятия.

Правильно «настроенный» первый инструмент Позитивного Управления должен проявляться в работе людей таким образом.

1. Сотрудники конструктивно проявляют инициативу, то есть улучшают текущее состояние дел с позиции долгосрочной выгоды для команды и клиентов. Конечно, важна и краткосрочная польза, но отдавать предпочтение нужно долговременным эффектам, придерживаясь принципа «сначала плохо — потом хорошо». Такой подход — отличная профилактика от эгоизма и злоупотреблений.

2. Решения, принимаемые сотрудниками всех уровней самостоятельно, идентичны тем, которые принял бы руководитель, находясь на их месте. Эталон достигнут, если рядовой работник демонстрирует в своих действиях тот же уровень сознательности, что и директор.

3. Необходимость в указаниях и контроле со стороны руководителя постоянно уменьшается при росте скорости и качества работы в компании. Сотрудникам не требуется «волшебный пинок» или «разбор полетов», чтобы действовать.

4. При продолжительном отсутствии руководителя ни темп, ни качество работы не ухудшаются. Речь идет о периоде в два-три месяца, в течение которых руководитель лишь эпизодически оказывает влияние на текущую обстановку.

5. Количество проявлений выученной беспомощности стремится к нулю. В работе больше не звучат слова: «не знаю», «не умею», «меня не слушают», «мне никто не сказал», «откуда мне знать». В идентичных обстоятельствах они заменены на: «узнаю», «научусь», «справлюсь», «нужна дополнительная информация», «придумаю».

6. Чувство значимости и гордости за компанию у новичков формируют рядовые сотрудники, их коллеги. Происходит это не при формальной процедуре адаптации, а ситуационно, когда коллега видит, что новичок испытывает дискомфорт, смущение, страх.

За каждой героической и не очень историей из предыдущих и последующих глав стоит Значимый Смысл. За причинами славных побед и позорных поражений вы теперь будете видеть их источник и сможете дать ему профессиональную оценку.

Не идите на поводу у тех, кто навязывает вам существование всего двух сил, определяющих поведение: избегание боли и стремление к удовольствию. Это откровенная «липа», рассчитанная на малообразованных людей.

Свою теорию они подкрепляют экспериментами над животными. Однако люди имеют существенное отличие — развитый неокортекс, дарующий нам способность рассуждать и проявлять волю.

Человек, признав, что идентичен братьям нашим меньшим, обрекает себя на меньшее. Ибо, чтобы стать большим, надо найти и использовать что-то значимое.

Одним из необходимых условий для чувства значимости является гордость за свой труд. Но при каких условиях она рождается? Для поиска ответа отправимся на секретную базу в пустыне Мохаве, штат Калифорния. Там в 1946 году в атмосфере строжайшей секретности военные разрабатывали реактивные самолеты и ломали голову над задачей преодоления звукового барьера [41] Звуковой барьер — общее название технических трудностей, сопровождающих движение самолета, ракеты и т. п., на скорости, равной скорости звука или превышающей ее. .

У летчиков возникали огромные трудности при приближении к скорости в 0,7 Маха [42] 1 Мах — скорость, равная приблизительно 1000 км/ч. . При разгоне до околозвукового порога самолет подвергался запредельным перегрузкам. Рычаги управления блокировались, пилоты разбивались. Им физически не удавалось сдвинуть с места штурвал и вернуть себе управление машиной. Другой причиной гибели испытателей было то, что их летательные аппараты практически разваливались по частям в результате жесточайшей аэродинамической тряски. Череда неудач все больше убеждала инженеров в том, что на скорости в 1 Мах сила ударной волны настолько мощная, что невозможно найти инженерное решение для ее преодоления. Все выглядело так, будто, разгоняясь до скорости в 1000 км/ч, машина впечатывалась в невидимую монолитную стену и превращалась в лепешку.

Работающий по контракту гражданский пилот, нанятый компанией-разработчиком, в качестве компенсации за риск запросил премию в 150 000 долларов за полет. Для наших дней эта сумма впечатляющая, а по тем временам она была просто космической.

В этот момент на авансцене появился Чак Йегер. Он, герой Второй мировой войны, воздушный ас, на секретной военной базе в Мохаве учился летать на реактивных самолетах. Участвовать в эксперименте он с радостью согласился, причем за свое капитанское жалование в 3396 долларов в год. С ним проблема была в другом. Его все время приходилось сдерживать.