Виталий Антощенко - Секрет Власти. Принципы позитивного управления

Технология управления организацией с помощью инструмента «Значимый Смысл» состоит из четырех модулей:

1. Область применения.

2. Выбор первостепенного и важного.

3. Применение в управлении.

4. Контроль.

В управлении организацией руководитель часто сталкивается с проблемами, решение которых можно ощутимо ускорить и упростить, сумей он показать сотрудникам их значимость так ярко, чтобы создать мощный электрический потенциал и вызвать искренний интерес. В противном случае он обречен бороться с сопротивлением, обычно возникающим в следующих ситуациях:

• Запуск нового проекта

Все новое несет в себе неопределенность, что вызывает в людях стресс или психологическую боль. Управление человеком берет в свои «руки» лимбическая система. Руководитель, объявивший о новом проекте и ожидающий увидеть радость на лицах сотрудников, столкнется с одной из трех реакций: бурная критика (нападение), категорический отказ от участия (бегство) или опущенные глаза, как у учеников, когда учитель ищет «жертву» для ответа у доски (замирание).

• Необходимость изменений

Любые изменения, как и нововведения, описанные в предыдущем пункте, несут в себе неопределенность. Из главы «Физиология Власти» вы знаете, что у нас больше центров, отвечающих за негативное восприятие происходящего. В подавляющем большинстве случаев новое трактуется как объективная угроза и провоцирует возникновение тревоги. Ее проявление вы наблюдаете, когда слышите от сотрудника фразы: «это не мое», «у меня плохой почерк» (например, в ответ на просьбу вести протокол встречи), «мне так неудобно», «раньше было по-другому». Реакция сопротивления на предлагаемые руководителем новации не будет неожиданной. Снизить уровень эмоционального напряжения можно, представив детальный план будущего — но, к сожалению, составить его зачастую невозможно. Лучше обойтись без детализации будущего. Ошибки в пророчестве подорвут авторитет руководителя и доверие к нему.

• Безразличное отношение к обязанностям или работа без «огонька» в глазах

Равнодушие и безучастность сами по себе являются большой проблемой, так как приводят к формализму. Нежелание приложить усилие, подумать над возможным решением, проявить инициативу — вот что чаще всего вызывает раздражение у тех, кто сталкивается с безразличными людьми. Даже угрозы не смогут изменить положение дел к лучшему. Яркий тому пример — когда окрики на всю страну с самого верха не смогли ни за раз, ни за два, ни за три подхода решить вопрос с выплатами медикам надбавок за борьбу с коронавирусом. Подчеркну, что это происходило при наличии так называемой жесткой вертикали власти.

• Организация обучения

Значительные средства, вкладываемые в образование сотрудников, пропадают, потому что те не понимают важности новых знаний. Обычно инициатором обучения выступает руководитель, разочаровавшийся в способности коллег решать текущие задачи. Ирония заключается в том, что боль разочарования испытывает только он. Сотрудники верят в то, что «все идет по плану». Как следствие, реализуется один из двух типичных сценариев. В первом насильно отправленные повышать квалификацию сотрудники скучают или развлекаются, но не учатся. Во втором, вернувшись к работе, не применяют полученные знания, так как это связано с усилиями изменить привычный уклад коллег. Деньги, вложенные в сотрудников, не убежденных в острой необходимости обучения, выброшены впустую.

• Деньги не падают с неба

Нельзя финансово «подмазывать» каждый шаг сотрудников. В текущей работе, как правило, возникают обязанности, которые было сложно предвидеть или потребность в выполнении которых случается крайне редко. Например, вдруг выяснилось, что на корабле некому подносить снаряды и заряжать пулеметные ленты. Если компания состоит из людей с мировоззрением легионеров-наемников, относящихся к своей работе исключительно как к источнику личной выгоды, то заминка с оплатой услуг по заряжанию обернется гибелью судна.

• Избегание ответственности, или «к пуговицам претензии есть?»

Нежелание брать на себя ответственность и проявлять инициативу всегда идет рука об руку с отсутствием вовлеченности. При таком настрое человек подсознательно ощущает, что итоговый результат его действий будет низким и, как следствие, подвергнется критике. Раз так, он сделает все возможное, чтобы остаться в стороне и в безопасности. Отсутствие чувства значимости также негативно сказывается на желании получить больше информации о предстоящей работе, чтобы лучше с ней справиться. Руководитель часто может наблюдать, как сотрудник под разными предлогами уклоняется от получения необходимых данных.

• Работа в быстро меняющихся условиях

Здесь априори невозможно заранее придумать четкие инструкции, как и обеспечить исполнителей адекватными текущей реальности указаниями. Значит, справиться смогут только те, кто, понимая свою значимость, будут готовы рисковать, бороться до конца и брать на себя ответственность.

• Разные мнения в сложном вопросе, или «вам шашечки или ехать?»

В большинстве случаев взаимное недоверие возникает из-за разницы в понимании смысла вопроса. Каждая из сторон имеет свое мнение о том, что является первостепенным, и представляет уместный, с ее точки зрения, способ решения, но входящий в противоречие с предложениями коллег. Процесс «перетягивания одеяла» продлится до тех пор, пока не будет достигнута общая договоренность. Тогда спор о том, что важнее (как в анекдоте: ехать или наличие шашечек, обозначающих такси), мгновенно разрешится. Бывает и так, что все выбирают вариант, когда одинаково существенны обе переменные. В любом случае споры прекращаются, и всю энергию команда фокусирует уже на поиске автомобиля с шашечками, готового ехать в нужную точку. Что немаловажно, участники процесса довольны друг другом и испытывают удовольствие от общения с единомышленниками.

• Недоброжелательные лица

Проблема неприветливых сотрудников берет исток в отношении к своей работе как пустой, скучной, второстепенной. Искренне светящиеся лица нельзя создать никакими приказами и стандартами обслуживания клиентов. Радость и заинтересованность всегда исходят изнутри. Неподдельность эмоциональных проявлений высоко ценится, искусственное или натянутое отношение, наоборот, вызывает раздражение.

• Высокая текучесть

Никому не нравится тратить время на бессмысленную работу и не приносящий пользы труд. Испытывая моральные муки из-за недостатка собственной значимости, люди пытаются компенсировать это увеличением количества денег. Поэтому, даже если результативность их действий низкая, они продолжают настаивать на повышении оплаты труда. В данном случае деньги выполняют роль морального оправдания для человека, продолжающего ходить на опостылевшую или изначально нелюбимую работу. Рано или поздно, когда у компании заканчивается экономическая возможность повышать заработную плату, сотрудники ее покидают.