Виталий Антощенко - Секрет Власти. Принципы позитивного управления

Правда, есть новость и плохая: неизбежно придется пожертвовать своим комфортом. Я глубоко убежден в том, что устойчивый результат — созидательный труд воодушевленных людей — может быть получен только при руководстве принципом «вначале тяжело, потом легко». Только так и не иначе достигается все надежное и позитивное. С другой стороны, работа с «приматниками» подкупает возможностью обойтись простым методом «кнута и пряника». Неудивительно, что в жизни мы часто видим именно эту дикую и безвкусную модель Власти, внушая себе, что альтернативы не существует.

Существует, друзья! Только для ее воплощения от руководителя потребуются терпение, упорство и личностная привлекательность.

Задумайтесь над решением заурядной управленческой задачи, с аналогами которой вы сталкиваетесь чуть ли не каждый день.

Чтобы оценить затраты ресурсов на производство единицы товара или услуги и корректно рассчитать ее себестоимость, сотрудник должен вести учет своего времени. Для этого он заносит информацию в календарь общей информационной системы, которая затем автоматически формирует отчет затрат для финансового директора.

Вопрос: насколько качественно сотрудник будет заносить данные в информационную систему?

Ответ зависит от трех доминирующих мотивов.

1. Страх.Возможно, на предприятии есть положение, в соответствии с которым невнесение данных в систему влечет за собой штраф, а при повторном нарушении — увольнение. Или без данных по сделанной работе сотруднику не будет начислена зарплата.

2. Выгода.Возможно, на предприятии есть положение, в соответствии с которым, если сотрудник ведет учет своего времени, он получит премию.

Возможно, расчет зарплаты зависит от внесенных данных: чем больше времени занимает работа, тем больше за нее заплатят.

3. Значимость.Сотрудник понимает ценность знания о реальной себестоимости производства для компании, частью которой он является и которой дорожит.

Какой из трех мотивов обеспечит максимально качественный результат?

В первом случае компания получает подлинную информацию, только пока осуществляет тотальный контроль и строго наказывает за нарушение. Такая система всегда стоит очень дорого. Как только на ней начинают экономить, то есть контроль становится не тотальным, а выборочным, качество данных сразу падает.

Во втором случае компания постоянно тратит средства на поощрение работника — точно так же, как дрессировщик дает кусок мяса тигру, перепрыгнувшему с одной тумбы на другую. Кроме того, некоторые сотрудники, понимая, как можно увеличить свой доход, начинают грешить приписками. Отношение к себе как к цирковым животным они используют в качестве оправдания своего неэтичного поведения.

В третьем случае сотрудник сам старается вести учет постоянно и корректно, потому что понимает важность этой работы для себя и коллег, уважением которых дорожит.

Очевидно, что оптимальный вариант — тот, где сотрудник сам прилагает необходимые усилия, чтобы получить максимальный результат. Однако, чтобы создать в компании условия, способствующие такому отношению к труду, управленцам понадобится проявить интеллектуальные и волевые качества.

Людей, называющих себя руководителями и набивших руку на запугивании или подкупе, много. Освоить примитивные приемы принуждения может любой примат, живущий на деревьях, что уж говорить о человеке, получившем хотя бы незаконченное среднее образование.

Тех, кто умеет увлечь людей и воодушевить их на подвиги, — единицы. По этой причине руководители, освоившие навыки Позитивного Управления, — бесценны.

Уверен, что в их числе и вы.

Шел 1942 год. Для нашей страны это было неописуемо сложное время. На всех фронтах мы несли колоссальные потери. Наши войска испытывали чудовищную нехватку всего: оружия, обмундирования, снарядов, провизии, средств связи, самолетов, танков, грузовиков, патронов. Как следствие, количество наших воинов, гибнущих в боях, попадающих в плен, было на несколько порядков выше, чем у врага. Дела обстояли ужасно. Складывалось ощущение, что выдержать давление врага мы не сможем. Дух обреченности и неотвратимой катастрофы витал в воздухе. Фашисты уже стояли на Волге, подошли к Москве; холодный и голодный Ленинград задыхался в удавке блокадного кольца.

В это время в Арктике разворачивалось драматическое противостояние на море. Немецкий флот всеми силами пытался не допустить переброски морским путем союзной помощи, столь необходимой Советам, из США и Великобритании. Маршрут поставок от Британских островов в наши северные порты Мурманск и Архангельск проходил вдоль побережья оккупированной немцами Норвегии, куда были стянуты значительные военно-морские и воздушные силы.

В конце марта теплоход «Старый большевик», до войны перевозивший лес, встал под загрузку боевых самолетов, снарядов, авиабомб, бочек с бензином и взрывчатых веществ в порту Нью-Йорка. Под завязку заполнив все полезное пространство (а только снарядов и взрывчатки на борт было взято 4000 тонн), судно под командованием Ивана Афанасьева пошло в Рейкьявик, где формировался очередной конвой с порядковым номером PQ-16.

Конвой вышел из Исландии 19 мая 1942 года. Через несколько дней фашисты обнаружили местоположение идущих вдоль берегов Норвегии судов. С первыми лучами солнца 25 мая в районе острова Ян-Майен стал нарастать гул, превратившийся в истошный рев: 19 торпедоносцев и 9 бомбардировщиков слетелись уничтожать конвой. Воздушные атаки накатывали одна за другой. На суда массированно сбрасывались бомбы и торпеды, воздух вспарывали смертоносные очереди из авиационных пушек. Вода кипела, как в адском котле. И это было лишь началом.

На следующий день к самолетам присоединились подводные лодки. Атаки стали почти непрерывными. В этих условиях рулевой «Старого большевика» Борис Аказенок творил чудеса. Искусно управляя тяжелым судном, от которого никому бы не пришло в голову ожидать маневренности, он смог уклониться от бесчисленных бомб и трех торпедных атак. Установленные на палубе лесовоза немногочисленные зенитки за двое суток отразили 46 налетов.

Невзирая на попытки военных кораблей охранения, шедших в составе PQ-16, отбивать атаки, немцы наращивали давление. Только за один день 27 мая они задействовали уже 108 самолетов. В результате было потеряно шесть транспортных судов и три получили серьезные повреждения. Одним из них был «Старый большевик».