Виталий Антощенко - Секрет Власти. Принципы позитивного управления

Закономерность, подмеченная Дэном, выявила практически одинаковый разрушительный эффект и в тех случаях, когда усилия людей просто игнорируют, не замечают, и тогда, когда выполненную ими работу отправляют в «мусорную корзину».

Правда, есть и хорошая новость. Руководителю достаточно иногда посматривать на то, что делают его сотрудники, чтобы заметно повысить работоспособность.

Поразительные открытия, не правда ли? Они гармонично укладываются во все, что мы уже обсуждали. Нам крайне необходимо подтверждение собственной ценности и важности нашего труда для других. Если мы ощущаем это, активизируется деятельность неокортекса, наши мысли и действия приобретают благородство. В отсутствии признания и в ответ на безразличие на первый план выходит лимбическая система с ее примитивными инстинктами: лень, жадность, страх, личная выгода.

Оба образа поведения отражают суть природы человека. У сотрудника она будет такой, какой ее проявит руководитель.

Для того чтобы работа воспринималась как важная, она должна быть содержательной, то есть наполненной смыслом, интересной, воодушевляющей, создающей чувство собственного достоинства. Такой она и будет, если организована руководителем с учетом трех основных требований:

• Независимость

Сотруднику нужно поручать работу, которую он в состоянии выполнить самостоятельно. Даже если он новичок, можно выделить участки, где автономная деятельность возможна. Оказывая доверие, руководитель подчеркивает важность момента, делает акцент на том, что заинтересован быть партнером, но не надзирателем или воспитателем в детском саду. Таким образом он подпитывает чувство самоуважения сотрудника. В ответ возникает желание проявить ответственность. Не потому, что кто-то потребовал, а естественным образом и искренне.

Там, где самостоятельная работа новичка невозможна в силу недостаточной компетентности, во всех инструкциях и поддержке со стороны коллег он должен ощущать заинтересованность в его развитии. Любое промедление формирует иждивенчество и желание сэкономить свои усилия, паразитируя на окружающих. Мы уже говорили о том, что руководитель, окружающий себя несамостоятельными людьми, чтобы выглядеть самым нужным и умным, в итоге превращается в дойную корову, которой манипулирует тщеславие.

Самостоятельным сотрудник может быть тогда, когда отлично представляет себе образ конечного результата, знает критерии оценки: что считается качественным, а что — браком.Ему известны точки контроля, в которых он сам сверяет фактический промежуточный результат с эталоном и, обнаружив сбой, предпринимает шаги по исправлению ошибок.

Если сотрудник не справился с заданием, правильной реакцией руководителя будет, во-первых — сдержанность, во-вторых — терпение, в-третьих — анализ причин в двух плоскостях:

а) что сотрудник сделал не так;

б) что не учел сам руководитель, ошибочно позволив человеку, не обладавшему достаточной квалификацией, самостоятельно выполнять работу.

Если руководитель проявит в этой ситуации малодушие и с позиции ментора начнет возмущаться в формате «откуда у тебя руки растут?!», это будет означать, что он сам формирует у сотрудника выученную беспомощность. Через некоторое время он столкнется с ее проявлениями и будет недоумевать, почему никто вокруг палец о палец не ударит и он сам должен все делать.

• Сложность

Поручаемая работа должна восприниматься человеком как не слишком простая, но и не слишком сложная. Самое время вспомнить про баланс . Правильный уровень сложности находится между «это невозможно сделать» и «это сделать легко». Представьте, что вы играете в игру. Вам надо набросить кольцо на стержень. Что произойдет, если стержень придвинуть так близко, что вы сможете насаживать кольца, лишь протянув руку? Такая игра быстро наскучит. То же самое произойдет, если стержень отодвинуть так далеко, что вы не сможете добросить ни одного кольца. Важно найти такое расстояние, чтобы набрасывать кольца было сложно, но возможно. Каждый раз, когда результативность становится предсказуемой, стержень надо отодвигать, повышая интерес к игре.

В 40-х годах ХХ века начали продавать готовые смеси для тортов, что было неслыханно по тем временам. Домохозяйки не пользовались полуфабрикатами и все делали сами. Производитель смеси предложил просто добавить в порошок воду, размешать, поставить получившееся тесто в духовку и вскоре достать готовый торт. Однако этот продукт не пользовался спросом. Стали искать причину. Перебрали все: от дизайна упаковки до вкуса, но нет, вкус был отличный. Оказалось, что виной всему была чрезмерная легкость приготовления. Хозяйка не воспринимала десерт как результат своего труда и потому испытывала букет противоречивых эмоций. Например, не является ли такой способ готовки проявлением лени, правомерно ли получать благодарность или критику, если от нее в приготовлении торта ничего не зависело, можно ли представлять блюдо как «я сама приготовила» и многое другое. Чрезмерная простота в приготовлении создавала ощущение чужого результата и желание отстраниться от него.

Как только об этом стало известно, производитель изъял из смеси яйца, молоко и изобразил их на упаковке. Теперь для приготовления торта нужно было самостоятельно разбить яйца и залить молоком в правильном объеме. Трудоемкость выросла, и появился повод называть результат «своим тортом».

Чем больше мы вкладываем в дело сил, тем сильнее в него влюбляемся. Мы привязываемся к своей работе тем крепче, чем больше тратим на нее время.

Мы недооцениваем роль связи людей с их делом. Разрушая эту связь, не стоит удивляться тому, что сотрудники безразличны к работе и им важны только деньги.

• Взаимосвязь усилий и вознаграждения

Широко распространенный стереотип, выражаемый фразой: «За что хвалить, он просто делает свою работу», — является ошибочным. Надеюсь, у вас уже не осталось сомнений в фундаментальной роли признания как источника удовлетворения одной из самых важных потребностей людей — достоинства .

Вознаграждение как инструмент реализации признания должно быть одновременно в материальной и эмоциональной форме. Причем важно поощрять не только результат, но и прогресс, потому что именно правильный процесс приводит к верному результату. Реалии таковы, что процесс иногда бывает важнее результата.

Вспомните, как, приступая к какому-либо делу, вы были решительно настроены достичь максимальных показателей и всех поразить. Усердно трудясь поначалу, на середине пути из-за невнимательного или пренебрежительного отношения со стороны учителя или руководителя вы стали допускать ошибки.