Виталий Антощенко - Секрет Власти. Принципы позитивного управления

Часто реализовать данное требование мешает также парадокс, который я называю «субъективная сложность». Смысл его в том, что одно и то же дело для разных людей является разным по сложности, а значит и усилия к его выполнению прикладываются разные. Профессионал затратит меньше сил, чем новичок, при том что качество работы у первого выше, чем у второго. Однако менее опытный сотрудник на психологическом уровне будет считать адекватным для себя большее вознаграждение. С экономической точки зрения, поощрять работу новичка в соответствии с его усилиями — утопия, а не поощрять — прямой путь к разочарованию в деле.

Я решаю это противоречие, руководствуясь правилом баланса, и уравновешиваю несоответствие между усилиями и финансовым вознаграждением при помощи чего-то нематериального: доверия, самостоятельности, поддержки, празднования прогресса, интереса, понимания и сопереживания.

Универсальный подход к обязательному наличию связи между вознаграждением и усилиями заключается в объединении материальной и эмоциональной форм поощрения в пропорциях, зависящих от конкретной ситуации.

Главное табу в этой управленческой работе — подмена вознаграждения подкупом. Не следуйте логике дрессировщика, держащего животных голодными, чтобы во время выступления они выполняли трюк за кусочек мяса. Такой подход похоронит восприятие сотрудниками своей работы как важной для компании.

Легко сказать: нельзя относиться к сотрудникам как дрессировщик к тиграм. Более того, тем, кто видит в подчиненных диких хищников, понимающих только язык хлыста и голода, мой призыв может показаться наивным. Но рано или поздно «хищники» докажут истинность мнения начальника тем: дай он им лишь палец, они откусят руку.

Вот только такое положение вещей не является безальтернативным и представляет всего-навсего половину реальности, которую можно обозначить индексом «Я». Вторая половина целого имеет индекс «МЫ».

Мировоззрение людей, работающих в компании, а значит и привычки, обычаи, правила, взаимоотношения — это не случайное стечение обстоятельств или рок, а добровольный выбор руководителя.

«Я» и «МЫ» — две позиции, уже рассмотренные нами при обсуждении «приматников» и «разумников». Концептуальную разницу их отношения к труду можно описать всего двумя «главными» фразами.

— Я люблю свою работу, потому что мне платят деньги.

— Мне платят деньги, потому что я люблю свою работу.

В этих предложениях одни и те же слова. Разница только в последовательности, но как она меняет нашу жизнь!

Первые, руководствуясь личным интересом, выбирают профессию, компанию, задачи, способные принести как можно больше денег. Вторые выбирают профессию и место работы так, чтобы получать радость от работы. Чувствуя себя в своей тарелке, они больше и глубже учатся, приобретают опыт, легче преодолевают кризисы. В результате их ценят все больше и больше. Такие люди испытывают удовольствие в первую очередь от ощущения собственной нужности. Человека с «МЫ» легко определить по тому, как искренне он переживает, когда не удается быть полезным, и как старается понять другого. Обычно о таких говорят: «Он работает по призванию».

Для первых деньги являются главным мотивом, создающим смысл и объясняющим, почему надо заниматься тем, а не этим. Для вторых деньги — лишь следствие и логическое продолжение деятельности по созданию ценности для других. Логика первых: «Сколько вы мне заплатите, если я сделаю это?» В той же ситуации вторые задумаются: «Что я могу сделать, чтобы заработать максимум?» Обратили внимание на разницу?

Первые: «Что у вас есть для меня?» Вторые: «Что есть у меня для вас?»

Зная о распространенном заблуждении, что люди, заботящиеся о других, руководствующиеся интересами выше личных, обязательно должны быть бессребрениками, этакими блаженными, оторванными от реальности, я подчеркну, что для «Я» и «МЫ» деньги одинаково важны. Мы живем в материальном мире, и делить людей на тех, кому нужны и не нужны деньги, — чистейшей воды манипуляция.

Имея 30-летний опыт работы с сотрудниками обоих типов, я составил таблицу отличий их проявлений в самых важных для организации областях в ее кризисные периоды:

Как в компанию попадают большинство сотрудников одного или другого типа?

Начинается все с руководителя. Точнее с того, какую из двух «главных» фраз он выберет. Все остальное происходит автоматически. Появляется бизнес-стратегия, соответствующая сделанному выбору, подбираются подходящие под нее сотрудники, и под них выбираются инструменты управления.

Обычно руководители обращают внимание только на хвостик этой цепочки, жалуясь, что они бы и рады доверять сотрудникам, но только нормальным, а таких не найти.

Не обманывайте себя. Этот выбор — исключительно ваш. Распределение людей с «Я» и «МЫ» имеет классическую пропорцию. Ортодоксальных, то есть тех, кому родители в детстве привили один из двух типов мышления, приблизительно по 15–20 % каждого типа. Остальные 80 % принимают то мировоззрение, которое у них вызывает симпатию или доминирует вокруг. Это большинство, попав к вам в организацию, принимает «форму» под созданные вами лекала. Измените их — и ваша компания изменится кардинально.

Подытожим изучение второго инструмента Позитивного Управления универсальной формулой Полезного Труда:

Эту формулу я назвал универсальной потому, что для нее, как и в математике, работает правило: при перестановке слагаемых сумма не изменится.

Когда вы захотите понять, что нужно сделать, чтобы сотрудники работали, например, с усердием, ответ даст перестановка: усердие = значение + гордость + польза.

Управлять каким-либо сложным техническим устройством невозможно в одиночку. Руководство организацией часто ошибочно сравнивают с вождением автомобиля, где сидящий за рулем работает, в то время как остальные дремлют или смотрят в окно, наблюдая за сменой картинок. Следуя этому образу, многие и вправду переквалифицируют себя из руководителя в водителя такси. Другой распространенный образ организации — симфонический оркестр. Действительно, все его участники неустанно трудятся. Их ответственность ограничивается тем, чтобы правильно озвучить заранее составленный музыкальный скрипт. Уровень вовлеченности в такой модели выше по сравнению с вождением, но не дотягивает до современных ожиданий от работы команды, где требуются и новые идеи, и самостоятельность, и нестандартные решения по выходу из кризисной ситуации. Сотрудники, привыкшие следовать скрипту и ориентироваться на движение дирижерской палочки, точно не поймут такого перечня. Модель единоличного управления — очередной губительный бизнес-миф.