Роберт Каплан - Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и операционной деятельности - гарантия конкурентного преимущества

Сейчас, в период кризиса, как никогда важно задуматься о своей стратегии, организационных изменениях, соответственной «сонастройке» систем, людей и процессов. Сила любой организации в ее людях, их эмоциональной энергетике, вере в лидеров и будущее. Запуск проекта внедрения концепции и подходов Каплана и Нортона может сплотить команду, поднять общий энергетический потенциал, дать сотрудникам необходимую уверенность.

Как и раньше, акционеры и топ-менеджмент компаний, думая о будущем, независимо от масштабов деятельности задают себе примерно одни и те же вопросы. Как подойти к формулированию стратегии и организовать работу по ее исполнению? Как привести в стратегическое соответствие системы, технологии, инструменты и людей? Как создать адекватные системы оценки, индикаторов и показателей? И самое главное и сложное — как спланировать и организовать деятельность подразделений и сотрудников, чтобы параллельно с текущей работой решать и стратегические задачи?

Несмотря на то что на разработку стратегии тратится много усилий, времени и средств, чаще всего она так и остается на бумаге. И хотя потребность в ясной стратегии и заинтересованность в ее реализации очевидны, процессы стратегического планирования в большинстве своем носят эпизодический, хаотичный и, мягко говоря, слабо формализованный характер. Как правило, работа над стратегией заканчивается ее описанием на корпоративном уровне. Только некоторые организации увязывают стратегию с операционной деятельностью и делают процесс исполнения стратегий непрерывным.

Почему это происходит? Почему разработать стратегию оказывается легче, чем довести ее до исполнителей и претворить в жизнь?

Дело в том, что, несмотря на огромный объем литературы по стратегическому менеджменту, в мире пока еще отсутствуют устоявшиеся процессы стратегического планирования и управления, как, например, бухгалтерский учет или финансовая отчетность.

Для того чтобы стратегии исполнялись, чтобы они вызывали доверие и уважение всех сотрудников организации, необходимо, чтобы они стали такими же продуманными, формализованными, обязательными, постоянными и рутинными, как и производственные процессы для рядовых работников.

Это ни в коей мере не говорит о том, что сама стратегия не должно быть гибкой, реактивной, инновационной, иметь неожиданные решения и содержать предпринимательские замыслы, устремленные в будущее.

Зал славы ССП был создан для того, чтобы отбирать лучшие мировые примеры внедрения стратегических карт и сбалансированной системы показателей.

ФК «УРАЛСИБ» стала первой российской компанией среди лидеров бизнеса и государственного управления в Зале славы ССП.

Роберт Хауи, президент Palladium Group / Balanced Scorecard Collaborative, объявляя результаты отбора и оценки наиболее зрелых европейских организаций в области разработки и исполнения стратегии, отметил: «В 2008 году борьба за право войти в Зал славы ССП была чрезвычайно напряженной. Несмотря на это, Финансовой корпорации „УРАЛСИБ" удалось доказать свое право быть среди шести лучших из них. В результате — высшая оценка и признание опыта корпорации, соответствующим лучшим мировым практикам» [2] Оценка проводилась координационным советом Balanced Scorecard Hall of Fame. Основанием для этого были результаты ежегодных аудитов, проводимых в корпорации ключевыми экспертами Palladium / Balanced Scorecard Collaborative. .

После вручения президенту ФК «УРАЛСИБ» Николаю Цветкову хрустальной звезды «Золотой стандарт исполнения стратегии» в своем интервью корреспонденту ИТАР-ТАСС Роберт Каплан сказал: «Корпорация „УРАЛСИБ" доказала свое право быть лучшей. Это компания с прекрасной системой стратегического управления. Развивающимся экономикам, таким как Россия, нужны сильные финансовые институты, которые помогут стране в ее становлении. Надеюсь, что теперь и другие российские компании начнут внедрение наших подходов и методик».

Президент корпорации в начале 2005 года в качестве приоритетной задачи определил проведение серьезных преобразований в области менеджмента. Была поставлена цель — создать сквозную систему стратегического планирования и управления по целям. Из множества существующих концепций и подходов необходимо было выбрать и развернуть те, которые дали бы наибольший эффект и соответствовали масштабу корпорации.

В качестве базовой модели будущей системы менеджмента была принята модель управления стратегией [3] © 2008, Озеров Г. М. (TMI Russia). На начальной стадии внедрения она имела название «модель сбалансированного управления». , которая предусматривала в том числе и использование концепции «организации, сфокусированной на стратегию» Роберта Каплана и Дейвида Нортона.

По мере внедрения модель развивалась, принималась менеджментом и постепенно становилась корпоративным стандартом. В 2007 году во время европейского саммита в Праге Роберт Каплан отметил: «УРАЛСИБ» творчески подходит к внедрению нашей концепции. Модель управления стратегией, на основе которой происходит внедрение стратегических карт и ССП, — прекрасный тому пример».

Система менеджмента «Связь стратегии с операционной деятельностью», которую предложили авторы в этой книге, и модель управления стратегией, используемая нами эти годы, великолепно дополняют друг друга.

Коротко о модели.Она включает в себя семь последовательных модулей: ситуация и тренды, бизнес и бизнес-процессы, организация и менеджмент, ценности и регуляторы, цели и стратегии, индикаторы и инициативы.

Модель предполагает развертывание стратегии на пяти уровнях: корпоративные намерения и стратегическая архитектура, корпоративная стратегия и стратегическое соответствие, цели и стратегии СБЕ и СФЕ, цели и планы структурных подразделений, персональные цели и планы.

В комбинации модули и уровни дают набор последовательных шагов, которые увязаны в годовой сценарий (цикл). В итоге это дает понятную всем последовательность работы, возможность назначить ответственных за каждый шаг, сформировать рабочие группы, определить роли и степень участия внешних консультантов. Каждый шаг имеет проверенные временем и масштабом внедрения сценарии и форматы. Конечная цель модели — дать понятный маршрут от разработки стратегии и «сонастройки» ключевых элементов на стратегию до развертывания ее на всю организационную глубину.

Соблюдение маршрута, заложенного в модель, и годовой сценарий, наличие необходимых стратегических компетенций обеспечивают так называемый стратегический ритм [4] © 2008, Озеров Г. М. (TMI Russia). . В итоге достигается стратегическое соответствие и согласованность взаимозависимых систем планирования и управления.