Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litres]

Существует множество версий того, что было сделано неправильно [48] Некоторые из них: Cara McGoogan (2016) Yahoo: 9 reasons for the internet icon’s decline http://www.telegraph.co.uk/technology/2016/07/25/yahoo-9-reasons-for-the-internet-icons-decline/, Scott Carey (2017) Why did Yahoo’s Marissa Mayer fail? Five reasons why Marissa Mayer failed to perform a turnaround, Techworld, Jun 14, 2017 https://www.techworld.com/picture-gallery/careers/what-went-wrong-for-marissa-mayer-at-yahoo-5-reasons-ceo-failed-perform-turnaround-3655968/, A Tale of Two Brands: Yahoo’s Mistakes vs. Google’s Mastery http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/a-tale-of-two-brands-yahoos-mistakes-vs-googles-mastery/.Источник: расчеты авторов на основе данных yahoo! finance, обращение 31 июля 2017. . Прежде всего, компания не смогла понять, что Google обошел ее с точки зрения потребительской ценности при поиске в интернете. Yahoo! придерживался идеи «портала», мегасайта, предоставляющего пользователям как можно больше информации, с тем чтобы удерживать их как можно дольше и монетизировать через баннерную рекламу. Напротив, Google был вполне удовлетворен тем, что имел исключительно переходную роль в веб-браузинге: как только клиент получал нужную ссылку, он переходил по ней на другой сайт. Разработчики Google специально старались сделать переход максимально простым и быстрым; они никогда не ставили на своей домашней странице то, что может отвлечь от поиска или замедлить его. Реклама в Google была представлена небольшими текстовыми объявлениями, связанными с поисковым запросом, – следовательно, полезными для посетителей. Yahoo! же показывал тяжелые баннеры с активным использованием анимации, которые рекламировали бренды, не имевшие непосредственного отношения к запросам посетителей.

Это расхождение в подходах, созданию потребительской ценности привело к значительной разнице в операционных издержках. Google автоматизировал большую часть того, что делал (как поисковый сервис, так и управление рекламными кампаниями), в то время как Yahoo! приходилось нанимать все больше сотрудников, работавших над контентом и осуществлявших сервис для рекламодателей. Таким образом, Google последовательно превосходил Yahoo! в операционной прибыли, часто в два раза. С ускоряющимся ростом продаж Google получал всё больше свободных денег, которые эффективно использовал для приобретения успешных предприятий и инновационных продуктов. Yahoo! пытался догнать, но лишь немногие из его приобретений оказались удачными. Последней крупной сделкой стала покупка платформы для блогов Tumblr за $ 1 миллиард в 2013 году [49] См. сравнительное мнение о стоимости сделки на http://www.dividend.com/news/2013/forget-acquisitions-yahoo-should-start-paying-a-dividend-yhoo/. – примерно в то же время, когда многие отказались от ведения блогов в пользу социальных медиаплатформ, вроде Facebook или Twitter.

Однако у Yahoo! были и блестящие инвестиции, в свое время он купил 40 % акций Ali Baba за небольшую сумму в $ 1 миллиард [50] Часть из них позже были перепроданы и вернулись в компанию. , он также имел процветающее совместное предприятие в Японии. Эти пакеты акций теперь стоят почти $ 60 миллиардов и управляются отдельной компанией под названием Altaba. Оказывается, венчурное инвестирование и приобретение компаний для операционного расширения бизнеса – два совершенно разных набора навыков.

ИСТОРИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ ПРИБЫЛИ GOOGLE [51] Источник: http://www.macrotrends.net/stocks/charts/GOOG/profit-margin/alphabet-inc-c-gross-operating-net-profit-margin-history

ИСТОРИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ ПРИБЫЛИ YAHOO! [52] http://www.macrotrends.net/stocks/charts/AABA/profit-margin/altaba-inc-gross-operating-net-profit-margin-history.

Почему «единороги» добиваются такой операционной эффективности? У ответа есть две составляющих. Первая – концентрация на потребительской ценности. Вторая – у них получается не толстеть.

Каждая корпорация проповедует создание потребительской ценности. «Единороги» решают задачу радикально. Они полностью выстраивают свои организации для того, чтобы давать эту ценность – своего рода «обратным инжинирингом». Они начинают не с продукта, производственного актива или технологии, поскольку это всё средства. Единственная задача всех бизнес-процессов – обеспечивать клиенту ценность, которую он не получит в другом месте, «бескомпромиссную» вещь, превосходное качество за часть цены.

Помните «Трое в лодке» Джерома К. Джерома? Три джентльмена, планирующие поездку на лодке, начали с составления списка вещей, которые они считали незаменимыми в путешествии. Результат пришлось аннулировать, поскольку «Несомненно, Темза в своем верхнем течении недостаточно судоходна и по ней не сможет подняться судно, которое вместит всё, что мы сочли необходимым взять с собой в путешествие». Многие «носороги» когда-то вышли на рынок в ситуации очень ограниченных ресурсов, но с той поры они разрослись и обзавелись всем, что просто приятно иметь на борту. В каждом случае решение выглядело рациональным, приобретаемые вещи выглядели действительно «незаменимыми», и казалось, обладание ими либо улучшит качество продукта, либо сократит издержки. Почти любая вещь в мире соответствует логике «хорошо бы иметь». Однако каждое приобретение способствовало усложнению управления, внося новые департаменты и уровни иерархии в организационные схемы. В итоге большая часть времени и усилий менеджмента «носорогов» стала тратиться на то, что для клиентов компании является совершенно несущественным.

Ведущие компании цифровой экономики идут другим путем – которым в конце концов последовали три джентльмена Джерома: «Нужно думать не о том, что нам может пригодиться, а только о том, без чего мы не сможем обойтись». Этот выбор не бывает простым. В некоторых случаях, как показывает пример Laмoda и ее последователей, решения могут казаться контринтуитивными с точки зрения построения клиентской ценности. Например, инвестиции в интеграцию логистики вместо роскошного веб-интерфейса. Тем не менее в успешных цифровых бизнесах вы всегда видите непосредственную связь между инвестированием и предоставлением выдающегося клиентского опыта.

Французский велосипедист изобрел способ сэкономить усилия, обгоняя конкурентов при спуске с холма, просто используя гравитацию и принимая аэродинамическую позу. Прием довольно сложный и даже рискованный на скорости 60 миль в час, но результаты стоят усилий. Это аналогия цифровых лидеров, использующих «гравитацию» бесплатной инфраструктуры.

В своем стремлении к построению клиентской ценности «единороги» стремятся к поиску «халявы». Они по-хозяйски (как сказал Питер Тиль) распоряжаются чужими ресурсами. Google не тратил деньги на создание веб-сайтов, на которые ссылается. Facebook и Instagram процветают на творчестве людей, за которое те не получают ничего материального. AirBnB управляет имуществом, которое не покупал и не брал в аренду. Bitcoin бесплатно использует вычислительные мощности частных «майнеров» в сети. В этом и состоит трюк: используйте чужую инфраструктуру, желательно бесплатно или, по крайней мере, как можно дешевле, и продавайте услуги на ее основе. Конечно, это проще посоветовать, чем сделать, обычно никто не предлагает вам свои ресурсы для даровой эксплуатации.