Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litres]

«Пойдем!» – инновационный российский банк среднего размера, который был буквально одержим идеями бережливой организации, принял другой подход. Все «большие» бюджеты для региональных СМИ делегировали региональным отделениям, пропорционально их клиентской базе. Кроме того, команде каждого отделения предоставили право тратить часть операционной прибыли на микромаркетинг, например на печать и распространение листовок. Хитрость заключалась в том, что расходы на рекламу уменьшали текущие бонусы команды, но давали возможность увеличить бонусы в будущем за счет привлечения большего числа клиентов. Сотрудникам приходилось принимать по-настоящему предпринимательское решение: какую часть текущей прибыли они должны инвестировать в будущий рост. Проходили горячие дискуссии о том, сколько и где рекламировать, но очень немногие отделения предпочли не давать никакой рекламы вообще. Та же логика применялась к «крупным» бюджетам, распределяемым региональными офисами, – они уменьшали текущие бонусы в обмен на будущие доходы. Роль центральной маркетинговой команды, состоявшей всего из нескольких человек (с большим опытом и знаниями), заключалась в том, чтобы учить, отбирать лучшие практики и распространять их, разрабатывать концепции творческих материалов и координировать медийные сделки. Никто в центральном маркетинге не мог запретить делать что-либо, если только это не нарушало ценности бренда и правил его визуального представления, однако было обязательство предостерегать, если инвестиции выглядели потенциально неэффективными. Люди могли свободно учиться на своих ошибках, и компания была готова принять на себя львиную долю стоимости этого обучения. Важно отметить, однако, что каждый урок отражался и на личном кармане – не через штраф или иное наказание, а через возврат на инвестиции. В результате внедрения этой системы банк часто выигрывал у более крупных конкурентов в заметности в региональных СМИ. При этом количество сотрудников, вовлеченных в управление рекламой, было очень небольшим относительно других компаний с широкой региональной сетью.

Почему одни компании работают лучше других, так же как одни люди преуспевают больше других при прочих равных условиях? Дело в принятии решений и их исполнении. Есть два существенных атрибута хорошего решения: оно эффективно, или, говоря попросту, «правильно», и оно – своевременно. Как говорится: «После драки кулаками не машут».

Решения, касающиеся будущего, всегда связаны с неопределенностью. Развитие бизнеса не похоже на создание логической машины, где все возможные ответы заданы наперед и нужно просто вычислить «правильный». Бизнесы больше похожи на спорт, они построены на человеческой воле. Вы можете навязывать свои решения рынкам и конкурентам, иногда вопреки всякой логике – тогда есть шанс получить почти монопольную позицию, хотя бы на время. Однако вы никогда не уверены, что вам удастся это сделать. Вам всегда приходится выбирать из двух вариантов решений: сильного и слабого.

Сильные решения – те, которые на первый взгляд противоречат логике вещей. Для их реализации нужна воля. Но даже с такой волей есть шансы, что они ни к чему не приведут. Представьте себе, однажды вы проснетесь и решите разом удесятерить протяженность утренней пробежки. Вы не уверены, что способны на это. Это потребует нового подхода к тактике бега. У вас есть большие шансы на неудачу, которая будет болезненной. Но есть и потенциал награды: скачок в ваших спортивных способностях. Такова дилемма сильных решений.

Слабые решения – те, которые близки к самовыполнению. Как утренняя пробежка, которую вы делали ежедневно на протяжении года. По-прежнему есть упражнение для силы воли, ведь более спокойным вариантом будет не бежать вообще. Тем не менее вам не нужно напрягать волю до предела и рисковать неудачей. Слабые решения – это совсем не плохо. Они двигают большую часть нашей жизни. Тем не менее те из нас, кто добился чего-то вопреки стартовым условиям, – неизбежно принимали сильные решения в ключевые моменты жизни.

Здесь – еще одна важная область различия между «единорогами» и «носорогами». «Единороги» принимают более сильные решения и чаще. Это диктует их логика постоянного расширения бизнес-модели. Другими словами, они рискуют.

Литература по бизнесу многократно указывала, что традиционные корпорации потеряли способность принимать большие риски; когда они это делают, они слишком часто терпят неудачу. Что странно: ведь корпорации были изобретены в свое время, как раз чтобы рисковать. В дни своей славы они копали каналы и прокладывали железнодорожные пути от океана до океана, приводили дороги и автомобили в самые отдаленные районы мира и разрабатывали такие революционные средства связи, как радио или телевидение. Все эти усилия требовали сильных решений и принятия рисков. Но почему-то больше они этого не делают. Теперь корпорации-«носороги» с высокой вероятностью прибегают к методам планирования государственных предприятий СССР: «Перевыполним план на 5 %».

Почему 5 %? Потому что на большинстве рынков это почти самореализуемо. Вы довольно легко можете построить дисциплинированную корпоративную машину с пятипроцентным ростом. Она будет работать на слабых решениях, – но довольно долго. Только в эпоху драматической турбулентности она развалится, как и бо́льшая часть советской промышленности в начале 1990-х. Еще в 1967 году Джон К. Гэлбрейт в своей книге «Новое промышленное общество»/ New Industrial State сделал смелое предсказание, что западный корпоративный мир примет методы планирования СССР. Тогда этот прогноз разозлил игроков по обе стороны железного занавеса, но теперь он воспринимается как одно из самых сильных пророчеств в истории экономики.

Предприятия позднего советского периода были известны несклонностью к рискам, хотя в свое время они были созданы для весьма рискованных начинаний – вроде космических полетов. Что случилось с культурой смелых инженеров, способных продавать свои технические фантазии очень сложной аудитории партийных бюрократов?

Всё застопорилось в системе вознаграждения. СССР стремился создать эгалитарное общество и зашел слишком далеко в реализации этой мечты. Люди не получали должной выгоды за принятие сильных решений и риск. Шансы заработать были невелики, а вот потерять можно было многое. Поэтому всем было удобно принимать всё более слабые решения. За невыполнение государственного плана наказывали, но вы не получали значительного дополнительного бонуса за его значительное превышение [59] Некоторые выдающиеся достижения могли принести и деньги, и почести – вплоть до звания Героя Социалистического Труда, однако во многих отраслях добиться этого было практически нереально. . Превышения плана на 5 % было достаточно – все получали премию, которая была практически такой же, как если бы план перевыполнили на 10 %. Однако во втором случае от вас стали бы требовать ежегодного перевыполнения не меньше, чем на 10 %.