Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litres]

Так MacBook выглядит в сравнении с HP Spectre. Вполне в одном дизайнерском классе.

Но вот шнуры питания MacBook и HP Spectre. Они выглядят так, будто пришли из разных вселенных.

Эта же маниакальная забота о пользовательском опыте стоит и за дизайном Tesla, которая перевела опыт вождения автомобиля в цифровое пространство. Теперь машина больше похожа на телефон: вы можете загружать приложения и обновлять их. Новые функции добавляются по сети, их можно оплачивать по мере использования и отказаться от подписки, когда они больше не нужны. Автомобиль становится полностью настраиваемым под каждого водителя. Но настоящая революция впереди: скоро нас ждут автономные автомобили, коммуницирующие друг с другом (например, координирующие свое размещение на парковке для оптимизации места). Программное обеспечение Tesla так же важно, как и его выдающийся двигатель, аккумуляторы и дизайн интерьера (который стал предметом зависти для многих владельцев BMW и Mercedes). В итоге бренд теперь имеет самый высокий показатель Net Promotion Score среди мировых производителей автомобилей.

Нир Эяль, влиятельный технологический блогер, так объясняет психологию успеха в прорывном пользовательском опыте: люди не хотят ничего слишком нового, они ищут захватывающий способ получить знакомый опыт. «Если вы когда-либо испытывали разочарование от того, что клиенты никак не распробуют ваш продукт, вы можете понять чувства японских владельцев ресторанов в Америке в 1970-х годах. Потребления суши почти не было, американцы боялись такой пищи. Поедание сырой рыбы казалось извращением, а тофу и водоросли выглядели насмешкой над едой.

Затем появился ролл «Калифорния». Можно спорить о том, кто его придумал, но его влияние неоспоримо. Ролл «Калифорния» был сделан в США и просто по-новому скомбинировал всем знакомые ингредиенты. Рис, авокадо, огурец, семена кунжута и крабовое мясо – единственным ингредиентом, не известным среднему американцу, была едва заметная лента водорослей нори, удерживающая всё это вместе.

Ролл «Калифорния» открыл окно в мир японской кухни, создав взрывной спрос на нее. В течение следующих нескольких десятилетий суши-рестораны внезапно стали мейнстримом. Сегодня суши подают в небольших сельских городках, аэропортах, торговых центрах и продают в гастрономическом отделе местных супермаркетов. Американцы потребляют суши на сумму $ 2,25 миллиарда ежегодно» [62] People Don’t Want Something Truly New, They Want the Familiar Done Differently. https://www.nirandfar.com/2015/06/california-role-rule.html .

«Носороги» и «единороги» действуют в зеркальных мирах. «Носороги» используют подход «хорошо бы иметь» при разработке своих внутренних операций, но настаивают на «сосредоточении внимания на том, что необходимо», когда речь заходит об удовлетворенности клиентов. В этой логике всё, что не «работает» (то есть не увеличивает моментально продажи) в продукте, не стоит внимания. «Какой будет окупаемость инвестиций в новую функцию?» – считается хорошим управленческим вопросом.

«Единороги» всё делают наоборот. Они будут бомбардировать клиентов функциями, которые «хорошо бы иметь» – всем, что может дать даже незначительное улучшение пользовательского интерфейса. «Продаваемость» для них – всего лишь основа процесса разработки продукта, его начало, а не конец. Все операции их компаний построены так, чтобы реализовывать максимум потребительского опыта в продуктах и услугах. Потребительская ценность – вот цель, все остальное – средства. Это не означает, что вы концентрируетесь только на построении интерфейсов. Как мы видели в случае с Lamoda, иногда, чтобы создать лучший потребительский опыт, нужно переосмыслить процессы в глубине цепочки поставок, оптимизировать логистику, складские операции и закупки. Важно, однако, то, что в каждый момент этой работы в поле зрения сохраняется конечная цель потребительской ценности (а не текущий финансовый результат).

Пользовательский опыт приходит из множества небольших взаимодействий. Чтобы сделать его идеальным в целом, каждое взаимодействие должно само по себе быть совершенным. Здесь видение продукта «единорогов» сочетается с их умением использовать силы социальности. Они создают настраиваемые системы, в которых каждый пользователь получает немного другой продукт, адаптированный к особенностям его поведения. Благодаря этому цифровые лидеры могут действительно «владеть» своими клиентами: чем больше вы используете продукт или услугу, тем лучше они адаптированы под вас, тем эффективнее и полезнее для вас и тем больше вы используете продукт или услугу. Бесконечные споры адептов определенных систем – iPhone против Samsung или Canon против Nikon – основаны на этом эффекте: когда вы глубоко погружены в один тип опыта, конкуренты кажутся просто неудобными.

Согласно экономической теории конкуренции ориентация на опыт клиентов сама по себе не делает жизнеспособной бизнес-стратегию. Как говорится в онлайн-энциклопедии управления: «Чтобы фирма достигла «устойчивого» конкурентного преимущества, ее общая стратегия должна соответствовать четырем критериям. Она должна быть: (1) ценной – иметь ценность для потребителей; (2) редкой – давать нечто необычное или труднодоступное; (3) неподражаемой – не может быть легко имитирована или скопирована конкурентами; (4) незаменимой – потребители не смогут или не будут заменять этот продукт другим, давая фирме конкурентное преимущество» [63] Competitive Advantage, http://www.referenceforbusiness.com/management/Bun-Comp/Competitive-Advantage.html#ixzz55PRUsyHC. .

Приведенный абзац подразумевает, что накопление небольших улучшений продукта не может быть устойчивым. Однако практика цифрового бизнеса говорит об обратном. Почему так?

На самом деле классическая теория имеет смысл, и цифровые конкурентные преимущества не могут быть «поддержаны» в смысле бизнеса ХХ века. В те времена можно было создать, скажем, секретную формулу Coca Cola и маркетировать ее на протяжении десятилетий и столетий. Иногда (но не слишком часто) можно было бы менять дизайн бутылки, обновлять логотип и приводить рекламные ролики к современным стандартам музыки и моды. Тем не менее цель состояла в том, чтобы «построить навечно», согласно названию бизнес-бестселлера начала 1990-х годов [64] Jim Collins, Jerry I. Porras: Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies – Harper Business Press, 1994. . Всякий раз, когда вы решались на изменение, это делалось с одной целью – оставаться впоследствии неизменным как можно дольше.