Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litres]

Когда Coca Cola поняла размер проблемы с New Coke, она быстро отменила новый продукт с тысячами извинений перед рассерженной публикой. Netflix вела себя совершенно иначе. Они не считали, будто сделали что-то неправильно. Никто не был уволен, если акционеры предпочитали паниковать – это было их проблемой. Компания просто реализовала свою стратегию перехода с DVD на потоковое онлайн-ТВ и собственное производство контента.

Через два года некоторые из наблюдателей начали говорить о «развороте». К концу 2013-го его факт был широко принят средствами массовой информации. Фокус в том, что компания ни на градус не изменила курса. «Разворот» совершили рынки и СМИ, поменяв собственную оценку ситуации.

Это отношение тесно связано с корпоративной культурой готовности к рискам и принятию сильных решений, о которой мы говорили. Джефф Безос, генеральный директор Amazon, сделал характерное заявление о неудачном запуске телефона Amazon Fire: «Если вы считаете, что это большой провал, то мы сейчас работаем над гораздо бо́льшими провалами. Я не шучу. На фоне некоторых из них Fire Phone будет выглядеть как маленькая неудача» [69] Eugene Kim (2016) Amazon CEO Jeff Bezos explains why the Fire Phone disaster was actually a good thing, Business Insider May 19, 2016, http://www.businessinsider.com/jeff-bezos-why-fire-phone-was-a-good-thing-2016-5 .

В 2014 году Amazon представила собственную версию смартфона Amazon Fire – расширение бренда Kindle Fire, очень успешного устройства для чтения электронных книг. У телефона были некоторые революционные функции, например «динамическая перспектива», добавлявшая трехмерное ощущение в пользовательский интерфейс с помощью четырех камер и гироскопа. В дизайне телефона была также кнопка «Купить», которая должна была облегчить мобильные покупки для пользователей. Две версии устройства можно было приобрести за $ 199 и 299 вместе с годовым контрактом на мобильную связь, без контракта цена составляла $ 650. Этот уровень четко показал амбиции компании: играть в том же сегменте, что и Apple и премиальные бренды Android (например, Samsung). Будучи новым игроком рынка, компания, скорее всего, рассчитывала на силу своего бренда и на продажи в существующую клиентскую базу – десятки миллионов постоянных покупателей в США и за рубежом.

Через шесть недель после начала продаж появились четкие признаки: что-то пошло не так. Цена на контрактный телефон разом была снижена до 99 центов (вряд ли приятный сюрприз для самых лояльных клиентов, которые ранее потратили на устройство двести или триста долларов). Цена за разблокированную версию была уменьшена за несколько шагов, достигнув наконец в августе 2015 года $ 130. Через несколько дней телефон был полностью выведен с рынка.

Компания не раскрыла напрямую сумму денег, потерянную в результате провала, однако СМИ предположили, что убытки исчислялись сотнями миллионов долларов [70] См., например: http://fortune.com/2014/09/29/why-amazons-fire-phone-failed/. . Это также нанесло серьезный удар по имиджу компании среди клиентов, устройство получило рейтинг 2,6 из 5, – неудобные цифры были видны всем посетителям сайта Amazon [71] Надо отдать должное честности компании: она не предприняла попыток изменить или скрыть низкий пользовательский рейтинг устройства, на которое сделала большую ставку. . Причины катастрофы широко обсуждались. Одни указывали на очень тривиальный дизайн телефона, другие считали, что кнопка «Купить» выглядела слишком назойливой, в целом устройство просто не создавало новой потребительской ценности. В отличие от iPhone, который произвел революцию не только в пользовательском интерфейсе смартфона, но и создал совершенно новый способ получения приложений, через специальный маркетплейс, Amazon Fire стал просто очередным гаджетом, проталкиваемым на рынок. Может быть, самой большой ошибкой Amazon была ставка на лояльность клиентов. Болезненный урок состоял в том, что в эпоху цифровых технологий даже ведущие цифровые компании не «владеют» своими клиентами в желаемой степени. Важно, что история не разрушила внутренней морали компании (во всяком случае, по словам Джеффа Безоса) и имела весьма кратковременное влияние на рыночную капитализацию (которая начала заметно расти примерно в то время, когда стала ясно, что телефон Fire – это провал).

ДИНАМИКА РЫНОЧНОЙ КАПИТАЛИЗАЦИИ AMAZON В 2013–2018

Примеры Netflix и Amazon показывают, сколько нервов требуется для управления компанией-«единорогом». Вы не можете знать будущего, зато можете участвовать в его создании. Не каждая попытка станет успешной, но без очень серьезных попыток вам не добиться успеха. На самом деле, в те моменты, когда «единороги» делают смелые ставки на конструирование нового будущего, они не считают их «попытками». Слово «попытка» предполагает, что вы можете бросить дело, как только что-то пойдет не так. Это чувство побуждает вас не воспринимать вопрос серьезно и не прилагать к нему всех усилий. «Мы пытались, но не получилось, рынок не был готов» – убедительное объяснение неудачников. Цифровые лидеры – не неудачники, поэтому они не «пытаются». У них много экспериментов, но когда они делают что-то стратегическое, то делают это искренне и не останавливаются, пока не узнают, что дальнейшее движение вперед будет самоубийством. Откуда они это узнают? Вероятно, это их самый большой секрет, решение дилеммы: «Когда настаивать, когда отказываться», о которой мы поговорим в следующей главе.

Из историй Netflix и Amazon можно извлечь еще один урок. Не обольщайтесь: вы никогда не владеете клиентом. В эпоху цифровых технологий потребители всё более придирчивы в своем выборе. Они прекрасно знают, что каждая компания на рынке хочет получить их доллары, и очень эффективно используют свою рыночную власть. Один из эффектов Интернета на большинстве бизнесов – уничтожение того, что экономисты называли «информационной асимметрией». Раньше производитель почти всегда знал больше, чем потребитель, о свойствах продуктов, ценах, каналах продаж и т. д. В результате потребители часто совершали покупку только потому, что не были уверены, что в другом месте будет доступно лучшее предложение, и не хотели тратить много времени и усилий на поиск, который мог не принести выгоды. В мире с Интернетом, где почти каждая сделка может быть мгновенно сопоставлена со всеми другими предложениями, рассчитывать на то, что клиент может чего-то не знать, – плохая бизнес-стратегия.

«Путешествие клиента» изменилось. Помните, скажем, как мы покупали турпакеты в 1990-х годах? Мы шли в туристическое агентство, предварительно потратив некоторые усилия на его выбор, – и через полчаса получали пакет из авиабилетов, ваучеров на отель, ваучеров на трансфер, ваучеров на экскурсии и даже чеков American Express. Первый шаг клиента был самым важным, и большинство маркетинговых стратегий строилось на обеспечении правильного направления этого шага. «Приведите людей в шоурумы, и мы продадим им автомобили» – так автопроизводители ставили задачу рекламным агентствам.