Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litres]

Вот почему Рита Макграт в 2008 году попала в точку своей книгой «Конец конкурентного преимущества»/ The End of Competitive Advantage. Название намеренно звучало как пощечина классической теории бизнес-стратегии. Рита Макграт говорила, что в постоянно ускоряющемся мире современного бизнеса нереально ожидать, что найдется точка отличия, которую нельзя было бы быстро скопировать. «Устойчивое конкурентное преимущество» превращается в Святой Грааль – вы вряд ли найдете его, но имеете все шансы потратить время на совершенно бесплодные поиски.

«Построено навечно»: эволюция пользовательского опыта с Coca Cola за 50 лет.

Создано для изменений: эволюция пользовательского опыта с Apple за 20 лет (с 1984 по 2014 год).

Попытка сделать бургер из священной коровы: новый потребительский опыт Coca Cola [65] Message in a Bottle. What an Ever-evolving Design of the Iconic Coca-Cola Bottle Tells Us About the Times in Which We Live, https://www.amexessentials.com/message-in-a-bottle/. .

Означает ли это, что всё коммодитизируется, превращается в товары, совершенно не различаемые потребителями? Нет, определенно нет. Однако ключ к дифференциации заключается не в том, чтобы предлагать рынку большие новшества, а в очень быстром изменении. Постоянно развивая интерфейсы, позволяя продуктам учиться у клиентов и подстраиваться под них, поддерживая растущую экосистему вокруг вашего продукта, вы сохраняете отличия. Эта дифференциация устойчива до тех пор, пока вы вкладываете усилия в развитие. Как только вы пытаетесь остановиться и «пожать плоды», вы начнете скатываться к коммодитизации вашего продукта. Именно это произошло с индустрией мобильной связи, которая была частью цифровой границы всего лишь 15 лет назад, а теперь превратилась в набор «труб», доставляющих данные к потребителям и совершенно им неинтересных.

Чтобы избежать этого риска, «единороги» разрабатывают свой продукт практически в режиме реального времени. Многие из них обновляют код своих платформ несколько раз в день. Таким образом поддерживается и усиливается эффект привычки клиентов к определенной платформе, о котором мы говорили выше.

«Носороги» меняются, чтобы остаться неизменными, «единороги» делают постоянные изменения основой своей стратегии.

Для того, чтобы выиграть в этой гонке, вы не просто улучшаетесь. Вы улучшаете способ улучшения, а затем улучшаете способ улучшения способа улучшения. Именно так вы с течением времени превращаете прямую линию создания качества во всё более и более крутую экспоненту. Это качество транслируется в пользовательские показатели – с потерей скорости. Чтобы наращивать число пользователей линейно, вам потребуется квадратичная динамика скорости улучшения; чтобы добиться экспоненциального роста (x ** 2) числа пользователей, превращающего вас в «единорога», улучшения качества должны накапливаться еще быстрее (улучшать то, как вы улучшаете то, как вы улучшаетесь).

Если вы просто ведете бизнес как обычно, вы медленно накапливаете качество потребительского опыта с течением времени. Вы можете сделать график качества более крутым, принимая постоянное улучшение как философию. Чтобы сделать его экспоненциальным, необходимо улучшать свое постоянное улучшение. Чтобы быть истинным лидером, нужно улучшать даже процесс улучшения. Звучит маниакально. Так оно и есть – «единороги» являются «маньяками» изменений.

Как сказал Джеф Безос, основатель и генеральный директор Amazon: «В нынешнюю эру волатильности нет иного пути, кроме как переизобретать. Единственное удерживаемое конкурентное преимущество, которое вы можете иметь, – ваша проворность… всё остальное, что бы вы ни сотворили, будет кем-то скопировано».

В рамках стратегии постоянных изменений неизбежны большие ошибки. Это еще одно основное различие между подходами «носорогов» и «единорогов». «Носороги» боятся даже думать о том, что могут сделать что-то не так. При всей их рыночной силе, больших кошельках и лояльности клиентов – они банально боятся ошибок. Истории, подобные «New Coke», катастрофической попытки ввести улучшенную формулу продукта, которая была быстро снята с производства после отрицательной реакции потребителей, являются частью их профессионального фольклора. С одним-единственным выводом: «Никогда не меняйте того, что работает».

«Единороги» же порой кажутся демонстративно беспечными по отношению к тому, что выглядит катастрофической ошибкой. В 2011 году Netflix представила новый тарифный план, резко повысивший стоимость подписки на доставку DVD, этой услугой пользовались большинство клиентов. Идея состояла в том, чтобы заместить ее подпиской на онлайн-трансляции, однако потребители встретили ее в штыки. Компания разом потеряла 800 000 подписчиков, это создало волну плохого PR. Медиа пестрили заголовками вроде «Qwikster от Netflix: Худший запуск продукта со времен New Coke?» [66] http://mashable.com/2011/09/19/qwikster-netflix-fail/#wA0mxO_rx5q5. . Цены на акции начали падать.

Реагировала ли компания на происходящее? В каком-то смысле да, но очень странно. Она провела новый раунд привлечения венчурного капитала, собрав $ 400 миллионов в виде долга. Это добавило нервозности акционерам, поскольку очевидного объяснения этого шага не было. Возникли подозрения, что компания предвидит большие финансовые проблемы. Акции вошли в стадию свободного падения, всего за три месяца осени 2011 года Netflix потеряла около 70 % рыночной капитализации.

СТОИМОСТЬ АКЦИЙ NETFLIX

Этот график был «Графиком дня» в Business Insider 11–11–2011 [67] http://www.businessinsider.com/chart-of-the-day-netflix-2011-11. .

Была ли Netflix взволнована? Если да, то очень незаметно для окружающих. Любопытно изучать ее пресс-релизы того периода – ни один не упоминает о некоей экстраординарной ситуации. «Netflix и Miramax объявляют о потоковом соглашении в Соединенном Королевстве и Ирландии» или «Netflix расширяет поддержку смартфонов и планшетов на базе Android» – вот что было важными новостями, по мнению компании [68] https://media.netflix.com/en/press-releases/archive/2011/11. .