Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litres]

То же происходит с корпорациями «носорогов» в наши дни. Глубокая ирония ситуации заключается в том, что «столпы капитализма» фактически стали внутренне самыми социалистическими организациями современного мира. Несколько топ-менеджеров могут иметь на кону действительно большие личные деньги, но на более низких организационных уровнях ситуация кардинально иная. Средний менеджер, от которого часто зависят очень большие решения, обычно имеет удивительно «социалистическую» схему вознаграждения: фиксированная зарплата наравне с коллегами (есть много глаз, наблюдающих за этим равенством) плюс хороший бонус за «5-процентное перевыполнение», которого можно достичь достаточно легко.

Чтобы заставить организацию принимать много сильных решений и поддерживать их, все вовлеченные люди должны иметь существенные стимулы, как моральные, так и материальные. Следует хвалить и вознаграждать за риск. Звучит тривиально, даже для «носорога». К сожалению, в среде современных «носорогов» наиболее выгодная позиция – та, что позволяет заявить: «Я же говорил» в конце каждого важного проекта, независимо от результата. Это – побочный результат того, что корпорации работают по стратегиям. Они неизменно продвигают людей, которые являются – или кажутся – дальновидными. Таким образом, вы получаете мало дополнительных вознаграждений за смелые проекты, но высоко ценитесь за умение «предвидеть будущее». В итоге, вопреки первоначальной идее управления будущим посредством планирования, наиболее эффективной стратегией предвидения будущего оказывается не давать чужим проектам состояться. Это позволяет громогласно и убедительно заявить: «Я же говорил». Другое название для этого феномена – NIH-синдром, «придумано не нами» (Not invented here): всё, что принесено «чужими» (относительно отдела, группы, бизнес-юнита и т. д.) должно быть разнесено в пух и прах из инстинкта самосохранения.

Как сломать эту культуру? Очень просто: дать людям вознаграждение за риск. Увы, проще сказать, чем сделать. В свободной рыночной экономике сильные люди, которые хотят и умеют рисковать, обычно не работают в корпорациях, а начинают собственный бизнес. Этот факт признан популярной идей развития «внутреннего предпринимательства». Проблема в том, что предпринимательство должно быть потенциально очень выгодным, не только психологически, но и материально. Здесь корпорации сталкиваются с серьезной проблемой: они не готовы создавать миллионеров из сотрудников среднего звена, независимо от результатов, которых те добиваются.

Как и в других областях, «единорогам» удается делать то, чего не могут сделать «носороги». Типичный «единорог» уверен, что каждому сотруднику в компании нечего терять, но каждый может многое выиграть. Включается общее стремление добиваться все больших результатов, каждый хочет сделать что-то выдающееся и как можно быстрее. Задача топ-менеджмента состоит в том, чтобы поддерживать определенную дисциплину и вносить ограничения – в отличие от «носорогов», где высшее начальство изо всех сил пытается стимулировать инновации в условиях агрессивного консерватизма среднего звена. Изменение ролей между верхним и средним уровнями важно. Стив Джоббс известен тем, что по возвращении в Apple закрыл многие проекты. Такой подход разумен: личные ресурсы лидеров компании ограничены и эффективно применять их в конце проектов, а не в их начале. Тогда эти драгоценные ресурсы используются, чтобы доработать продукты до совершенства в достижении потребительской ценности.

Довольно много людей в мире достаточно креативны, чтобы придумать идею потребительского продукта, который будет бесплатно использовать существующую инфраструктуру. Однако такие идеи редко можно защитить от конкурентного копирования, у новой бизнес-модели немедленно возникнут подражатели. У каждого Uber будет свой Lyft. Как «единороги» создают устойчивые конкурентные преимущества в тех областях, где, по-видимому, нет серьезных барьеров для входа новых участников рынка?

Классическая теория конкуренции, в значительной степени основанная на работах гарвардского профессора Майкла Портера, скажет – «никак». Никакая разработка продукта не может привести к устойчивому отрыву в конкуренции. Операционная система Windows скопировала интерфейс Mac. Android быстро бросил вызов iOS, воспроизведя большинство его функций. Samsung и другие компании вывели на рынок смартфоны, которые очень похожи на iPhone. И так далее.

С другой стороны, Apple по-прежнему борется за первое место в мире по рыночной капитализации, с хорошими темпами роста и завидной рентабельностью, несмотря на копирование ее достижений крупными и мелкими конкурентами. Компания педантично ведет патентные войны, но не на них основана ее долгосрочная стратегия. Многие корпорации утверждают, что «владеют клиентами», Apple является одним из брендов, которые действительно могут доказать это. В чем причина?

Ответ заключается в том, что Apple и другие цифровые лидеры не жалеют усилий для создания чего-то действительно выдающегося в сфере клиентского опыта. Они балансируют на очень тонкой грани создания уникально новых и полезных функций продукта, не скатываясь при этом в эзотерические высокотехнологичные навороты, бессмысленные для основной массы потребителей [60] Это весьма характерно для разработок Microsoft, многие продуктовые обновления скорее озадачивают пользователей, чем решают их проблемы. (Нир Эял назвал это «опытом ролла «Калифорния»). Для «единорогов» предоставление клиентского опыта – своего рода мания.

Возьмем пример сверхтонких ноутбуков. MacBook стал первым в категории, и у него никогда не было недостатка в подражателях: Asus, HP, Dell, Lenovo и т. д. Многие из них создали выдающиеся образцы дизайна, вполне конкурирующие с MacBook. Почти во всем, кроме одной детали, весьма несущественной: шнур питания. Зарядка для MacBook – образец стильного дизайна. Она не вставляется, а примагничивается, благодаря чему вы никогда не уроните компьютер на пол, зацепившись ногой за шнур. Каждому пользователю MacBook известно это забавное «подпрыгивание» зарядки к корпусу компьютера, словами его трудно объяснить. Со всеми другими «ультрабуками» вы используете шнур питания, который выглядит так, будто его разрабатывали для отпугивания маленьких детей от электрической сети. Кого волновал внешний вид шнуров питания? Да никого – пока Apple не придумал свой дизайн. Теперь все знают, что зарядки могут быть другими [61] Рецензент книги, который очень долго использует MacAir, так прокомментировал это: «Знаете ли вы, что шнур – это единственное, что регулярно ломается, его замена обходится довольно дорого, и у вас нет альтернативы, как со всеми другими ноутбуками». Да, это правда. Никто не идеален. Однако даже эта уязвимость, похоже, вносит вклад во взаимодействие с клиентами: Google выдает более 500 000 результатов поиска по запросу «Как правильно сложить зарядное устройство MacBook», где потребители обмениваются советами, поддерживаемыми самодельными видео. .