Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litres]

По нашему мнению, данное сочетание методов – рефлексия личной бизнес-практики и одновременное академическое изучение научных текстов и данных – является чрезвычайно эффективным для выявления и изучения вызовов цифровой трансформации. Мы назвали эти вызовы «ловушками». В бизнесе ловушка – это катастрофа, ставшая результатом очень логичного и здравого набора действий, возможно, даже самого логичного и обоснованного из всех возможных. В ловушки попадают не из-за небрежности или близорукости. Именно поэтому они настолько опасны и их так трудно избежать. Мы изучили семь таких ловушек, и вместе они объясняют практически каждый из известных нам провалов корпоративной цифровой трансформации.

Эта книга была задумана летом 2017 года – так совпало, что буквально сразу после первоначальных обсуждений идеи произошло событие, которое назвали «тектоническим сдвигом» в цифровом бизнесе. Amazon.com, крупнейший в мире интернет-магазин, купил Whole Foods, сеть продуктовых магазинов, стоимость сделки составила почти $ 14 миллиардов. Никогда прежде ведущая компания в области цифровой экономики не предпринимала столь масштабную попытку войти в физический мир. Сделка, изменившая понимание того, что в бизнесе является цифровым, а что – нет, совершилась почти через год после другого громкого поглощения в индустрии розничной торговли – приобретения компанией Walmart онлайн-магазина Jet.com, за сумму более $ 3 миллиардов.

Сделка Jet.com стала для нас в некотором смысле образцовым примером попытки превратить «носорога в единорога». В силу нашего личного опыта в рознице (продуктовой и финансовой) нам были особенно интересны результаты, достигнутые в первый год, а также траектория роста компании после сделки. Изучив практически всю общедоступную информацию о сделке и ее последствиях, мы обнаружили много подтверждений нашей теории семи ловушек трансформационного процесса. Конечно, пока слишком рано давать окончательную оценку, но нам кажется, что интерпретация кейса, основанная на помещении его в контекст других крупных корпоративных попыток цифровой трансформации в середине 2010-х, предоставит читателям важные знания, применимые к любой бизнес-ситуации.

Мы начинаем книгу с некоторых данных, свидетельствующих о том, что появление новых типов компаний, «единорогов», – факт, который нельзя игнорировать. Они превосходят традиционных конкурентов во многих аспектах, особенно заметно – в рыночной капитализации. Ровно половины самых дорогостоящих ритейлеров в мире по состоянию на 2017 год десять лет назад не было в списке.

Затем мы показываем, что «единороги» – не кучка циничных манипуляторов ожиданиями инвесторов, как предпочитают думать некоторые критики. Они работают в рамках целостной системы, ориентированной на получение особой ценности для потребителей. И они выглядят намного лучше, нежели их традиционные конкуренты, практически во всех аспектах своего бизнеса. Мы выделяем восемь областей превосходства «единорогов».

Это – важное, но трудное знание. Чтобы принять его, топ-менеджеру корпорации-«носорога» необходимо серьезно изменить свое мышление и приготовиться делать многие вещи принципиально по-другому. Это мышление затем предстоит распространить по всей организации.

Но даже тогда успех не гарантирован. Впереди поджидают семь ловушек: начиная с попыток быстро купить цифровое лидерство и заканчивая ощущением самоуспокоенности после успешной трансформации. Мы изучаем эти ловушки на конкретных примерах и даем свое видение того, как их можно избежать.

Наш анализ может показаться пессимистичным. Большой и успешной традиционной корпорации невероятно сложно попасть в ряды сильных конкурентов-«единорогов». Однако мы нашли и положительные примеры, хотя и совсем не там, где ожидали до начала исследований. Есть набор правил, позволяющих добиться успеха в эпоху цифровых технологий, даже если ваша отправная точка – старый и неуклюжий бизнес-«носорог» с тяжелым организационным наследием. Это знание пришло к нам через практический опыт кардинальных изменений в Сбербанке, крупнейшем банке Центральной Европы, который еще десять лет назад жил воспоминаниями о социалистической экономике, а сейчас стал компанией, которой восхищаются даже молодые и агрессивные частные игроки.

Успешная корпоративная трансформация в эпоху цифровых технологий во многом достигается в противоречии с традиционными теориями управления. Вместо того чтобы строить «синергии» вокруг «основного бизнеса», компании превращаются в широко диверсифицированные холдинги, в которых вопросы интеграции не являются ключевым приоритетом. Мы все чаще наблюдаем «корпоративные семьи», в них много разного рода двусторонних связей, но в целом их менеджеры вспоминают о принадлежности к большому целому не чаще, чем пару раз в год.

Случайна ли такая метаморфоза корпорации? Наш опыт и наши исследования говорят, что нет. Процессы цифровой трансформации всего и вся, которые происходят сегодня (а это очень мощные процессы), диктуют новые формы организации крупных бизнесов. Способы, эффективные в прошлом веке, позволявшие мобилизовать большие финансы для владения крупными производственными активами, уже не работают. Значит, корпорация, как мы ее знаем, в принципе должна умереть? Не обязательно. У нее будет ниша, и очень важная: развитие и поддержание ключевых инфраструктурных активов, обеспечивающих работоспособность всего мира, включая мир цифровых технологий.

Тем не менее корпорация, видимо, перестанет доминировать как форма организации крупного бизнеса. Появляются другие формы привлечения средств, операционного управления и создания потребительской ценности в больших масштабах, эти формы будут приобретать все более важное значение. Ключ к преобразованию «носорога в единорога» – стратегия постоянных обратных поглощений, покупка лучших и быстрых компаний с тем, чтобы заставить их управлять вами, а не наоборот, как это было раньше. Такой подход уже принес впечатляющие результаты компаниям, следующим ему, и мы ожидаем, что их будет все больше.

Читайте дальше, чтобы узнать почему.

Эта книга – результат нескольких лет работы, и она вряд ли состоялась бы без участия и помощи многих людей. Виктор Орловский выражает огромную благодарность своим учителям-менторам: Герману Оскаровичу Грефу, Льву Ароновичу Хасису из Сбербанка, Бриджит ван Кралинген и Кириллу Корнильеву из IBM, Михаилу Фридману, Олегу Туманову, Мартину Пелецки из Альфа Банка, Стивену ван Гронингену, Шридару Кадамби и Золту Зсакаи из ABN AMRO Bank, коллегам по Fort Ross Ventures Якову Нахмановичу, Анурагу Чандра и Егору Абрамову. Владимир Коровкин благодарен за свой деловой и жизненный опыт Максиму Бойко, Илье Слуцкому, Эдуарду Пантелееву и Наталье Столповских, Льву Николау, Алексею Калинину и Булату Нурееву, Андрею Шаронову и глубоко чтит память покойных Юрия Заполя, Дмитрия Аброщенко и Ивана Чимбурова.