Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litres]

В 2013 году Айлин Ли, соучредитель Cowboy Venture Fund, искала метафору для особого класса компаний, «публичных или частных компаний, разработчиков программного обеспечения, основанных после 2003 года и с капитализацией более чем в $ 1 миллиард». Она знала, что такие компании – зверь редкий, и решила назвать их «единорогами» [19] В статье Welcome to the Unicorn Club: Learning from Billion-Dollar Startups, опубликованной на Techcrunch.com. , тем самым создав одну из самых влиятельных бизнес-концепций 2010-х годов.

Айлин Ли вспоминала, что выбор слова был почти случайным, но метафора оказалась действительно глубокой. Как и их прототипы в средневековых романах, цифровые «единороги» окутаны тайной, и никто точно не знает, реальные они или вымышленные. Дикие и свирепые, они не терпят конкурентов в непосредственной близости. И даже, кажется, следуют странной манере покоряться девственницам. Именно так они вошли в отрасли с хорошо зарекомендовавшими себя игроками и правилами игры и перетасовывали их во что-то существенно новое.

Что такое цифровые «единороги» конца 2010 года? Как и во многих подобных метафорах, реальность ускользает от формальной классификации и описания. Исходное определение Айлин Ли говорит о «разработчиках программного обеспечения», но лишь около 25 % фигурантов ее списка фактически разрабатывают софт для продаж. Другие предоставляли клиентам услуги в самых разных секторах рынка: Uber – в транспорте, Lending Club – в личных финансах, AirBnB – в гостиничной индустрии… Все они интенсивно использовали программное обеспечение – так же, впрочем, как и General Electric или Citi Group. В то же время в мире есть быстрорастущие компании, которые вряд ли можно квалифицировать как цифровые [20] Например, список Fortune из 100 компаний с наиболее быстро растущей рыночной капитализацией возглавляет корпорация Lanett (http://fortune.com/2015/08/19/lannett-fastest-growing-company/). Эта компания, основанная в 1942 году, умело использовала окно возможностей на рынке непатентованных лекарств, но ведет бизнес довольно «традиционным» способом. . Как же нам определить «единорога»?

Можно сказать, что определение относится только к стартапам. Но что такое стартап? Любой бизнес в мире в какой-то момент «стартовал». Etihad Airlines совершила свой первый полет в том же 2003 году, когда в интернет вышел прототип Facebook. Однако банальная бизнес-интуиция поместит их в разные классы компаний.

У «единорогов» есть три отличительные черты, и все имеют важное значение:

• они открывают новый способ создания ценности для клиентов, при этом глубоко переосмысливают всю бизнес-модель, а не только продукт, удерживая в фокусе своей деятельности уникальный опыт пользователей;

• они мало инвестируют в материальные активы, по возможности используя существующие ресурсы и инфраструктуру;

• они невероятно быстро растут в доле рынка.

Такая комбинация создает очень своеобразный операционный контекст: бизнес «единорога» достаточно легко придумать (поскольку мы все – потребители, и знаем много областей, где не получаем достаточной ценности). А значит, налицо низкие барьеры и огромный стимул для начала бизнеса. На первый взгляд, это может создать впечатление быстрого, легкого и даже незаслуженного успеха.

Копнув глубже, мы увидим, что описанная комбинация обеспечивает беспрецедентно напряженную конкуренцию, выживших в которой довольно мало. В своей статье Айлин Ли подсчитала, что лишь 0,07 % (то есть один из 1500) компаний пройдут путь от первого раунда венчурных инвестиций до статуса «единорога». Как мы увидим позже, столь высокий уровень конкуренции необходим – сверхбыстрая работа беспрецедентно жесткого дарвиновского естественного отбора наиболее удачных бизнес-моделей. На самом деле успех «единорогов» определяет не идея, а качество ее исполнения.

Как цифровые стартапы выглядят в сравнении с другими отраслями по выживаемости?

КОЭФФИЦИЕНТ ВЫЖИВАЕМОСТИ СТАРТАПОВ ЗА 5 ЛЕТ ПО ИНДУСТРИЯМ

Как правило, чем больше активов имеется при создании бизнеса, тем выше шансы на выживание [21] https://www.linkedin.com/pulse/20140915223641-170128193-what-are-the-real-small-business-survival-rates. .

После четырех лет работы более 40 % нецифровых стартапов будут живы и здоровы. Сравните уровень выживаемости стартапов с венчурным финансированием – тех, кто делает попытку стать «единорогами»: только 28 % из них придут к третьему раунду финансирования (примерно за те же четыре года существования).

1098 ПОСЕВНЫХ ТЕХКОМПАНИЙ В США

Дарвиновская борьба видов за выживание полностью применима к миру цифровых стартапов [22] https://www.cbinsights.com/blog/venture-capital-funnel-2/. .

Итак, как же распознать потенциального «единорога», когда вы его видите (или хотите создать)? Вот простой контрольный список.

• Существует ли совершенно новый взгляд на создание ценности для клиентов? Что-то, чего раньше не пробовали, но что создает очевидный «вау-эффект»? Например, останавливаться на отдыхе в уютной квартире, а не в стерильном гостиничном номере? Или пользоваться услугами дружелюбного водителя в новом дорогом автомобиле, а не циничного и усталого таксиста? Или занять деньги у сострадательного человека, а не в высокомерном банке? Или даже идея, которая была опробована и провалилась на рынке, как, например, SixDegrees.com – первая социальная сеть, запущенная в 1997-м и закрытая в 2001 году без малейшей надежды на что-то, похожее на прибыль.

• Производит ли компания впечатление того, что ее создали практически в одночасье в гараже – и ничто «материальное» не просматривается за ее операционной моделью? В большинстве случаев такое представление ошибочно: в большинстве случаев техническая часть более надежна и сложна, чем можно себе представить, но в фокусе управления находятся именно клиентские интерфейсы, а не бэк-энд и логистика.

• Есть ли захватывающая скорость роста, скажем, на уровне двузначных процентов в неделю, поддерживаемая в течение определенного периода? В математике такие траектории называют экспоненциальными. Начав всего лишь с нескольких пользователей, к концу первого года работы вы приобрели два миллиона, 20 миллионов – к концу второго года и 200 миллионов в течение еще 365 дней. Очень важно, чтобы большая часть роста была органической, а не «купленной» – то есть происходила за счет людей, естественным путем узнавших об услугах: на уровне сплетен и «сарафанного радио».