Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litres]

Большинству корпоративных руководителей это покажется сумасшедшим. В мачизме традиционного бизнеса было невероятно важно «кто кого поглощает»: те, кого приобрели, должны получить лишь тщательно рассчитанную миноритарную долю от власти. Тем не менее были прецеденты и среди самых консервативных индустрий, например в американской нефтепромышленности. В 1970-х и 1980-х годах Т. Бун Пикенс, успешный разрушитель индустрии тех времен (многие называли его «корпоративным рейдером»), умело приобретал большие по размеру – медленные и менее эффективные – компании и преобразовывал их [105] T. Boone Pickens (1987) Boone – Houghton Mifflin. .

Не обязательно, чтобы те, кто управлял более крупной компанией до сделки, руководили объединенным целым после приобретения. Однако признание этого требует прорыва в бизнес-мышлении, и внедрение такого подхода будет крайне болезненным на всех уровнях корпоративной иерархии. Приобретение слишком сильно связано с победой. В том, чтобы победить и сдаться менее влиятельным, видится мало смысла. Вот еще одно основное противоречие, которое необходимо решить.

Вот почему сделка Walmart – Jet.com может быть исключением. Ее ключевым аспектом было появление на борту Марка Лора, харизматичного и очень успешного основателя Jet.com. Walmart серьезно отнесся к созданию такой позиции для Марка, где он мог бы продолжать выступать в качестве независимого цифрового предпринимателя, и предоставил ему необходимые средства и полномочия. В 2017 году под наблюдением Лора были приобретены около полудюжины «единорогов», пока что нет признаков того, что традиционная корпоративная культура Walmart переварила их. Как уже сказано, Walmart изменил свой подход к онлайн-ценообразованию, став действительно конкурентоспособным с Amazon в конце 2017 года. Возможно, мы являемся свидетелями первого случая крупного успеха «носорога», трансформировавшегося в «единорога» посредством тщательно проведенного поглощения, которое дает возможный план действий для других компаний.

Однако путь Walmart к этому достижению был длинным и трудным. Урок состоит в том, что компания должна подготовиться к отказу от многих своих заветных подходов, если хочет выиграть от сделки с «единорогом». До тех пор, пока корпоративный мир в массе своей не придет к этому пониманию, ловушка «покупки цифрового лидерства» останется одной из самых распространенных, дорогостоящих и истощающих ловушек цифровой трансформации.

Добиться успеха трудно. Поддерживать его – бесконечно сложнее. Любые профессиональные спортсмены подтвердят это. Когда вы находитесь на вершине, вас видят все. Ваши сильные стороны изучают и копируют, а ваши слабости изучают и атакуют. Ваши акционеры привыкли к отличной эффективности и требуют еще больших результатов. Когда они их получают, то снова ожидают в будущем большего.

Бизнес отличается от спорта. Бизнес может накапливать ресурсы, и у него нет естественных ограничений силы и возможностей. Поэтому, хотя крайне нереалистично требовать от спортсмена-чемпиона, чтобы он бесконечно побивал собственные рекорды, ожидать этого от успешной корпорации вполне справедливо. К сожалению, некоторые «носороги», по праву воспринятые как чемпионы в цифровой трансформации бизнеса, замедлились после первых успешных шагов.

Одним из примеров является Nike – эталон стратегии создания цифровой обертки вокруг физических продуктов. Ведущий бренд спортивной одежды в мире с 1990-х годов, Nike начал заниматься цифровизацией бизнеса уже в середине 2000-х. Он соединял выпускаемые им кроссовки с устройствами сбора данных, такими как iPod, задолго до того, как появился термин «Интернет вещей»: Nike+ был выпущен на рынок 23 мая 2006 года [106] Чтобы быть точными: в 1984 году на рынке появился Adidas Micropacer: у него был микрочип, который записывал ключевые параметры бега и просто показывал их на маленьком экране на язычке обуви. Это была блестящая идея, на 20 лет опередившая время: сперва должен был появиться Интернет, чтобы позволить загрузку и анализ данных и социальный бенчмаркинг на их основе. . Собранные данные можно было загрузить на онлайн-платформу, объединявшую участников в те времена, когда популярность социальных сетей была в самом начале. Короче говоря, было похоже, что Nike намного опережает конкурентов. Это было не просто «принятие цифровизации» – они раздвигали границы цифрового мира в партнерстве с лучшими «единорогами».

К середине 2010-х компания стала символом целостного цифрового преобразования. У нее была «ДНК цифрового лидера», как заявил Forbes.com в 2013 году [107] Eric Savitz (2013) The DNA Of Digital Leaders, Forbes, March 10, 2013 https://www.forbes.com/sites/ciocentral/2013/03/10/the-dna-of-digital-leaders/#7daad2ad688c. . Она перешла от «отдельных цифровых инициатив к трансформации на уровне фирмы». В 2015 году компания объявила о стратегии увеличения онлайн-продаж в 5 раз за пять лет, до $ 7 миллиардов [108] https://www.digitalcommerce360.com/2015/10/29/how-nike-will-grow-e-commerce-7-billion-5-years/. . Это сделало бы ее самым большим в мире электронным продавцом спортивной обуви, опережающим Amazon.com и Zappos.

ПЛАТФОРМА NIKE+ ИСПОЛЬЗУЕТ НЕСКОЛЬКО КОМПОНЕНТОВ ДЛЯ ПОДКЛЮЧЕНИЯ БЕГУНОВ К КОМПАНИИ И ДРУГ К ДРУГУ

Общая архитектура онлайн-платформы Nike [109] CapGemini (2013) Nike: From Separate Digital Initiatives to Firm-Level Transformation, https://www.capgemini.com/resources/nike-from-separate-digital-initiatives-to-firm-level-transformation. .

Амбиции не были удивительными: компания видела, что ее доля рынка становилась доминирующей во многих сегментах рынка и странах мира. В США она близка к тому, чтобы владеть половиной рынка обуви, в то время как ее ближайший конкурент имел менее 10 процентов.

Доля рынка ключевых игроков на обувном рынке США [110] Investor Letters: Nike’s 2008 Letter to Shareholders https://visible.vc/blog/investor-letters-nikes-2008-letter-to-shareholders/. .

NIKE: РОСТ ПРОДАЖ ЧЕРЕЗ ИНТЕРНЕТ

ТОП ОНЛАЙН-ПРОДАВЦОВ АТЛЕТИЧЕСКОЙ ОБУВИ ПО ВЫРУЧКЕ

Nike лидирует по онлайн-продажам обуви, побеждая изначально «цифровых» игроков [111] https://seekingalpha.com/article/4054552-will-nike-continue-grow-year. .

Может ли быть какая-то обратная сторона у этой истории успеха цифровой трансформации компании? К сожалению, блестящий рост акций компании в 2010–2015 годах перешел в период застоя. Рыночная капитализация снизилась с максимума в $ 113 миллиардов в третьем квартале 2015 года до примерно $ 90 миллиардов зимой 2018 г. Изменился и тон медиа, которые все чаще говорили, что Nike «проигрывает» конкурентам [112] http://www.oregonlive.com/business/index.ssf/2016/11/nike_still_in_the_lead_but_los.html. .