Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litres]

Если бы мы оказались на месте менеджмента Nokia где-то в 2006 году, с тем же самым объемом знаний о рынке, без доступного нам сейчас «заднего ума» (который делает умными абсолютно всех), скорее всего, мы бы попали в те же ловушки. Ловушки цифровых преобразований так опасны именно потому, что компании попадают в них, следуя самым логичным и разумным действиям.

ДОБИТЬСЯ УСПЕХА ТРУДНО. ПОДДЕРЖИВАТЬ ЕГО – БЕСКОНЕЧНО СЛОЖНЕЕ.

Теперь, когда вы знаете семь смертельных ловушек, можно начать планировать успешную трансформацию из «носорога» в «единорога». Нужно помнить одну ключевую вещь: дело вовсе не в технологии. В новом мире цифровой экономики компания-«носорог» должна изобрести себя заново, полностью, чтобы стать столь же сильной и здоровой, как новые бизнес-лидеры, «единороги». Предстоит долгий путь. И перед тем, как отправиться в путешествие, необходимо правильно настроить корпоративный образ мышления. Нужно быть готовым к потерям, учиться настаивать на своих идеях и отказываться от них в зависимости от момента и подходить к самым устоявшимся предприятиям с наивной открытостью новым идеям.

Во-первых, будьте готовы к потерям, иногда большим. Как мы видели, по сравнению с большинством гигантов Fortune-500, «единороги» по-прежнему малы, но они очень быстро растут. Мы также видели, что чаще всего их появление в краткосрочной перспективе разрушает рыночную стоимость, а не повышает ее. Это противоречит всему, что мы знаем из теории бизнеса: не может быть быстрого роста в условиях сокращения рынков. Работает обычная арифметика: если кто-то набирает клиентов в вашей рыночной области или близко к ней, ваши продажи неизбежно упадут. Посмотрите битву между Microsoft и Apple. Они не находятся в прямой конкуренции, лишь небольшая часть бизнеса Apple бросает вызов доминированию MS Windows на традиционном рынке ПК. Тем не менее Apple уводит людей от ПК – в мир планшетов и смартфонов, где Microsoft приходится вести труднейшую борьбу, чтобы получить свою долю. Из графиков мы ясно видим, что экспоненциальный рост Apple, продажи которой изначально были заметно меньше, делает динамику Microsoft всё более плоской.

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ APPLE И MICROSOFT

Сравнение чистой прибыли Apple и Microsoft [123] http://www.businessinsider.com/chart-of-the-day-net-income-apple-vs-microsoft-2011-4. .

ВЫРУЧКА APPLE И MICROSOFT

Сравнение выручки Apple и Microsoft [124] https://revenuesandprofits.com/apple-vs-microsoft-revenues-and-profits-1995-to-2015/. .

Такая же схема видна в других отраслях. В розничной торговле можно увидеть еще более резкую картину замедления Walmart и других крупных традиционных игроков на фоне постоянно расширяющихся продаж Amazon или eBay. Это ставит в центр внимания вопрос о размере бизнеса, который, по-видимому, может быть не только активом, но и пассивом. С одной стороны, размер дает вам власть над поставщиками, дистрибьюторами или даже, отчасти, клиентами. Эта власть очень важна в традиционной экономике, сосредоточенной на инфраструктуре и других тяжелых активах. Однако размер придает сложность управлению, связывает денежные потоки и в определенный момент становится просто-таки парализующим.

Сравнение роста выручки Walmart, Target, Amazon, eBay и Ali Baba.

Совокупный годовой темп роста (CAGR) выручки за период 2006–2014 гг. составлял 5 % для Walmart, 2,2 % для Target, 13 % для eBay [125] В 2014-м eBay был разделен на две компании, с выделением PayPal в самостоятельный бизнес. и 26,5 % для Amazon. В 2010–2016-м показатель CAGR составлял 2,4 % для Walmart, 0,4 % для Target, 22 % для Amazon и 49 % для поднимающегося китайского гиганта Ali Baba.

Одной из отраслей, разрушенных цифровой революцией в первую очередь, были средства медиа, включая издательское дело. К середине 2000-х годов стало предельно ясно, что для чтения текстов на бумаге началась долгосрочная и необратимая тенденция снижения. Публикации в интернете быстро развивались, но их было трудно монетизировать. Объем контента для чтения рос взрывными темпами, и большая его часть была бесплатной. Возникла проблема пиратства, хотя и не в тех масштабах, которые потрясли индустрии музыки и видео. Таким образом, каждый крупный книжный издатель в мире должен был найти способ трансформироваться в реалии цифровой экономики. Wiley, крупный мировой игрок в издании академических книг (а также владелец популярной серии «… Для чайников») искал свой собственный путь.

В 2012 году компания продала многие из своих важных активов, в том числе несколько линий путеводителей (со знаменитым Frommer’s, который сначала отправился в Google, а позже был перепродан основоположнику бренда [126] http://forVerne Kopytoff (2013) Why Google is pulling the plug on Frommer’s, Fortune, March 22, 2013, http://fortune.com/2013/03/22/why-google-is-pulling-the-plug-on-frommers/. ), словари Вебстера, учебные пособия CliffsNotes, линия кулинарных брендов (проданные Houghton Mifflin Harcourt [127] Houghton Mifflin Harcourt Acquires Award-Winning Culinary Program, Webster’s New World Reference Titles and CliffsNotes Guides from John Wiley & Sons, Inc., https://www.wiley.com//WileyCDA/PressRelease/pressReleaseId-106123.html. ), а позже и литература о домашних животных и ремеслах (покупатель – Turner Publishing [128] Turner Publishing Acquires Pets, Crafts, and Other Titles from Wiley’s General Interest Consumer Publishing Program https://www.wiley.com/WileyCDA/PressRelease/pressReleaseId-108057.html. ). В финансовом отношении утраченные активы, вероятно, были не слишком важны (они составили около 10 % от общего объема продаж), но многие из них компания считала «флагманскими» брендами. Особенно важен был словарь Вебстера, «царивший полвека… как словарь ссылок для большинства журналистов» в англоязычном мире [129] Источник: https://www.chronicle.com/blogs/linguafranca/2012/03/21/death-of-a-dictionary-or-abduction/. . Однако все эти активы требовали все больше затрат, это отвлекало ресурсы компании, необходимые для инвестирования в цифровые продукты и успешной конкуренции на разрушенном рынке. В пятилетней перспективе столь болезненный шаг оказался успешной стратегической ставкой, о чем свидетельствует тенденция в рыночной капитализации.

АКЦИИ JOHN WILEY&SONS

Динамика рыночной капитализации John Wiley & Sons. В индустрии, полностью разрушенной цифровой трансформацией, компания с 200-летней историей умудряется удерживать рост [130] Данные по стоимости акций на 28.01.2018 .

Теоретики бизнеса давно заметили эту тенденцию к усложнению управления и проповедовали акцент на «стратегическом ядре». General Electric, одна из первых начавшая действовать в духе высокотехнологичной экономики, довела до совершенства выход из нестратегических областей еще в 1980-х годах. В бытность Джека Уэлша генеральным директором компании он отделил или продал более 400 бизнес-единиц, где в общей сложности работали 100 000 сотрудников [131] There’s Just One Word for Jack Welch… http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/theres-just-one-word-for-jack-welch/, некоторые яркие детали см. в автобиографии Джека Уэлша «Мои годы в GE» (Jack Welch, John A. Byrne: Straight from the Gut, Warner Books, 2001). . Однако «носорогам» всё еще сложно от чего-то отказываться. Они были созданы копить и расти через накопления. У них долгая история, и она создает корпоративные привязанности. Порой они могут выбросить на помойку особо неудачный периферийный бизнес, но о сокращении бизнес-единиц, которые рассматриваются как «ядро», «метрополия» империи, как правило, не может быть и речи.