Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litres]

Проблема в том, что влияние атаки «единорогов» проявляется сильнее всего именно в метрополии. Это не обязательно рассчитанный стратегический ход «единорогов», скорее – естественный путь развития. Например, смартфоны нравятся потребителям и их проникновение на рынок быстро растет, поэтому Apple, Huawei или Xiaomi следуют за деньгами и еще больше усиливают рост. Вряд ли они проводили стратегическую сессию с повесткой «Давайте убьем персональный компьютер». Однако влияние их рыночных действий именно таково.

Появляется все больше бизнес-исследований, посвященных дивестированию как реакции на цифровое разрушение; их точка консенсуса в том, что традиционные компании, которые научились выходить из активов, чувствуют себя лучше в конкуренции с «цифровыми по рождению» бизнесами [132] См. EY Global Corporate Divestment https://www.ey.com/en_gl/divestment-study и McKinsey (2017) How digital reinventors are pulling away from the pack, https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/how-digital-reinventors-are-pulling-away-from-the-pack. . «Носорогу» необходимо эмоционально отстраниться от того, что он делал на протяжении десятилетий с тем, чтобы принимать решения, основанные на принципе «потребительской ценности». Не «что дает мне большую рентабельность», не «то, что я делаю лучше всего», а «где я создаю наибольшую ценность для клиентов?». Это – первый компоненттрансформации в менталитете цифровой эпохи. Отличным примером из розничной торговли служит то, как традиционные книжные магазины заново изобретали себя.

Книготорговый бизнес вместе с издательской индустрией сильно пострадал от цифровой трансформации. В книжной рознице дикий «единорог» Amazon не брал пленных. В ответ самым крупным розничным сетям в США пришлось закрывать всё больше и больше магазинов. При этом – невероятно – количество независимых книжных магазинов в США сейчас находится на историческом пике. Почему? Ведь независимые магазины меньше по размеру, они предлагают меньший выбор (а разнообразие очень важно в книгах), вероятно, там более высокие цены – поскольку у них более скромный оборот. Кажется, у них нет шансов на выживание. Тем не менее им удалось переизобрести книжный магазин – как пространство, где люди проводят время. В мире мало мест, столь удобных и уютных, как книжный магазин. В основном вы встречаете здесь приятных людей. Вы не ожидаете, что кто-то перебрал с чтением и стал вести себя опасным образом. Вы можете рассчитывать на определенное личное пространство – такие точки продаж не бывают шумными, поэтому там можно немного поработать. Таким образом, владелец небольшого книжного магазина создает множество уникальных клиентских ценностей, ему только нужно найти для них определенную монетизацию.

КОЛИЧЕСТВО НЕЗАВИСИМЫХ КНИЖНЫХ МАГАЗИНОВ В США С 2009 ПО 2017 ГГ.

КОЛИЧЕСТВО МАГАЗИНОВ BARNES & NOBLE С 2005 ПО 2017 ГГ.

Сравните динамику количества магазинов в крупнейшей физической сети Barnes & Noble (постоянно снижается с 2008 г.) и количество независимых книжных магазинов, которое росло в среднем на 4 % в год в 2009–2017 гг.

Может ли «носорог» быть маленьким? По определению, не может. И здесь мы приходим к «ключевому противоречию» превращения «носорога» в «единорога»: по самой своей природе «носороги» должны быть большими. Но для создания ценности клиента, противостоящей «единорогам», они должны быть небольшими, с тесными отношениями с клиентами. Ключ к успешной трансформации – поиск пути преодоления этого противоречия. Быть маленькими и большими одновременно [133] Автор ТРИЗ знал, как решить это противоречие в технике: использовать тонкие пленки, которые покрывают обширные поверхности отдельным слоем. Пленки одновременно небольшие (тонкие) и большие. Это помогает решить множество задач. Так, мыльные пузыри (воздух, изолированный тонкой пленкой) могут использоваться для индикации движения воздуха в крупных промышленных зданиях http://www.altshuller.ru/school/school24.asp, http://www.altshuller.ru/triz/triz2.asp. .

Умение работать с дилеммами такого рода приводит нас ко второму ключевому компонентумышления цифровой трансформации. К пониманию, что у вас не будет прямой линии, основанной на четких списках с перечнем того, что надо сделать. Добравшись до сути успешных кейсов в цифровом бизнесе, вы внезапно понимаете, что ее точно выразили несколько тысяч лет назад: « Всему свое время , и время всякой вещи под небом» (Экклезиаст, 3). Есть время для расширения и время для сокращения, есть время для снижения расходов и время, чтобы потратить каждый цент, есть время, чтобы играть по-крупному, и время играть скромно. Самое главное в мире цифровой трансформации – есть время настаивать и время отказываться.

Это лежит в основе успеха каждого известного нам «единорога». Youtube начинался как сайт знакомств, Twitter – как Odeo, место для подкастов, Instagram был поначалу геолокационной игрой и так далее. Цифровые лидеры знают, как изменить себя, когда первоначальная ставка не сыграла. Для каждой отличной идеи есть окно рыночных возможностей. И, если вы увидите, что это окно для вас закрыто, вам лучше найти другой способ предоставления ценности клиенту с помощью своей технологии и таким образом заработать деньги.

Сегодня «разворот» (pivot) становится еще одним модным словом. Некоторые потенциальные «единороги» объявляют о развороте раз в два месяца. На самом деле «разворот» – важнейшая новая концепция, которую «единороги» вносят в сферу бизнес-стратегии. «Носороги» никогда не разворачивались. Они либо стояли, либо падали. Возьмите Ford Edsel или New Coke. Когда что-то не сработало так, как планировали, они отступили. «Единороги» же выяснили: есть нечто среднее между успехом и неудачей – вторая попытка. Что-то всегда может быть сделано из отходов, оставленных неудачным запуском бизнеса. Клиентские контакты, технологии, остатки финансов и самое главное – команда. Если достаточно рано собрать всё это в кучу и бросить на другой способ обеспечения потребительской ценности – вы можете внезапно создать нечто очень многообещающее. Таким образом, разворот не связан с изменением краткосрочных планов, когда они не работают. Речь идет о переоценке основного предложения клиенту на основе того, что вы узнали из вывода ваших идей и технологий на реальный рынок.

Это нельзя делать всякий раз, когда что-то идет не так, как вы ожидали. Меняться потому, что изменилось настроение инвесторов, пришла быстрая обратная связь от клиентов или выяснилось, что продажи даются сложнее, чем хотелось бы, – путь в никуда. Недавний крупный пример – SnapDeal, индийский «единорог», столкнувшийся с проблемами финансирования операций в июне 2017 года, после трехкратного изменения бизнес-модели в течение трех лет [134] Каждый раз изменение приветствовалось значительной частью наблюдателей https://economictimes.indiatimes.com/industry/services/retail/how-changing-its-business-model-helped-snapdeal-turn-around/articleshow/44965569.cms в 2014 или http://indianonlineseller.com/2016/11/after-rebranding-snapdeal-changes-business-model-further-focus-on-cost-cutting/ в 2016-м. . Исследования выявили, что 17 % крупных провалов стартапов имели причиной неспособность совершить разворот. К сожалению, еще 22 % неудач были связаны с неспособностью настаивать на своем [135] https://www.cbinsights.com/research/startup-failure-reasons-top/к неспособности настаивать мы отнесли «отсутствие страсти» и «потерю фокуса», оставшиеся случаи провалов объясняются тем, что предприятиям не удалось в короткие сроки создать экономику «единорога»). .