Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litres]

Области мира бизнеса, затронутые цифровыми силами, – это Зоны. Известные нам основные законы экономики обычно сохраняются, но могут перестать работать в любом месте и в любое время. Вещи, выглядящие как чистое золото, убивают компании, которые подбирают их. А куча очевидного мусора может привести вас в списки Fortune и Forbes. Приоритеты размыты, а логика часто отсутствует. Всем правит интуиция, и это – самый неожиданный результат развития для бизнеса, который в течение почти столетия пытался исключить интуицию из правильного порядка принятия решений.

Способность корпораций предоставлять «ожидаемые» (аналитиками и бизнес-медиа) результаты рассматривалась как ключевое достижение системы управления. Как и в любой науке, если вы решали проблему логическими шагами, то не могли ошибиться. Подход хорошо работал на протяжении полувека, но потом что-то изменилось. Пришло цифровое разрушение.

Вот почему мы использовали метафору инопланетной Зоны, где пространство, время или гравитацию нельзя считать само собой разумеющимися. Менеджмент в отраслях, разрушаемых цифровизацией, уже не является «наукой», которой когда-то был. Действительно, 90 или даже 99 процентов того, что происходит, соответствует любой известной теории рынка. Но оставшиеся 10 % или 1 % составляют катастрофическую разницу для корпораций, работающих в соответствии с предположением о том, что они знают некие неизменные «основы экономики», которые продолжат работать по окончании «всей этой неразберихи».

Кто может обеспечить компании выживание (или даже процветание) в такой обстановке полной неопределенности? В упомянутом нами «Пикнике на обочине» фигурировали сталкеры – авантюристы, которые незаконно прорывались в Зону, чтобы украсть ценные артефакты. Сталкерам удалось развить навыки и чувства, позволявшие им различать, что безопасно и эффективно, а что представляет смертельную опасность. Они знали, когда надвигается разрушение обычной физики и как с ним бороться. Смертность среди них была огромной, но приспособившиеся выжившие возвращались из Зоны с невероятно ценной добычей.

Есть корпоративные сталкеры, которые знают, как растить бизнес в отраслях и рынках, прошедших через цифровую трансформацию. Они способны отличить вариант поглощения, который обернется катастрофой от того, который принесет состояние. Они видят, на каких функциях нового продукта разработчикам и маркетологам нужно сосредоточиться, а какие просто задерживают эффективный запуск на рынок. Они знают, как сбрасывать самые любимые активы, как решить дилемму «настаивать или меняться» и как применять лидерство «девственницы» к самому традиционному бизнесу.

Очевидно, что таких людей не слишком много, и привлечь достаточное их количество вашей цифровой трансформации – задача сложная! К тому же многие менеджеры на рынке труда заявят, что умеют работать с «цифрой», в то время как на самом деле – нет. Нет также и очевидных демографических критериев для поиска.

Недавно аналитическая компания CB Insights создала список 64 лидеров цифрового мира [139] https://www.cbinsights.com/research-tech-ceos , с тем чтобы читатели выбрали из них того, кто вызывает наибольшее восхищение. Этот список – своего рода коллективный портрет самых влиятельных людей в мире «единорогов», и многое в нем расходится с обычной интуицией. Вопреки бизнес-медиа и расхожим историям инвесторов, в нем нет высокой концентрации людей в возрасте около тридцати лет, бросивших колледж ради своего бизнеса. «Коллективному цифровому лидеру» 2 октября 2017 года исполнилось 50 лет. Его первый бизнес действительно был начат довольно рано – в 25 лет, но нынешний, который принес успех и славу, был запущен спустя десятилетие. Из 64 только десять не закончили колледж, зато многие имеют несколько университетских дипломов.

Это подтверждает то, о чем мы говорили довольно много раз: «единороги» не делают сумасшедшие вещи. Всё сделанное ими – результат тщательного планирования, основанного не только на личностном видении, но и на опыте и даже академических знаниях. Даже возраст играет важную роль: управлять компанией в условиях высокого риска, вести переговоры с бывалыми венчурными инвесторами, увлекать людей в неизведанное – такие задачи требуют личной «тяжеловесности».

Вам, вероятно, придется привлекать таких людей в свою корпорацию извне, и это – всегда вызов. Первая большая проблема заключается в том, как привлечь, удержать и расширить возможности этих людей для трансформационных изменений? Если те, кого вы ищете, добились большого личного успеха, обладают смелым видением и силой для его реализации, то они пользуются большим спросом. Сами они, вероятно, ставят на то, чтобы самостоятельно стать успешным цифровым предпринимателем. Именно такая карьера приносит теперь деньги и славу. Должность директора по цифровизации/трансформации/изменениям/чему угодно слишком часто выглядит как компромисс против «большой мечты».

Второй вызов состоит в том, чтобы заставить традиционную «носорожью» организацию принять их, быстро пройти по кривой реакции на изменения и в конструктивном режиме начать работу над неотложными задачами трансформации. Ни одна небольшая группа энтузиастов не в состоянии изменить компанию из десятков тысяч сотрудников, если сама компания не почувствует необходимости изменений. Мы рассмотрим этот вопрос, когда будем излагать «дорожную карту» трансформации, но сначала мы должны указать вам реалистичный выбор целей.

Силы цифровой трансформации по-разному влияют на разные отрасли. В некоторых случаях сама природа бизнеса способствует быстрому переходу на полностью цифровой режим. Иногда кажется, что физика бизнеса сильно сопротивляется цифровой трансформации. Существует три типа отраслей с точки зрения их потенциала для цифровизации.

• Полностью цифровые: те, в которых продукты производятся из байтов, а не атомов и, следовательно, могут быть легко переданы по интернету; компании близки к конечным потребителям в цепочке создания стоимости, и не существует сильного внешнего регулирования бизнес-моделей и стратегии.

• Цифровая обертка: те, где атомы важны, но они близки к конечным потребителям или отрасли, которые работают с байтами, но под сильным внешним регулированием (например – банки).

• Цифровая приправа: отрасли, большая часть бизнеса которых реализуется в среде B 2B, вдали от конечных клиентов, и чей продукт – глубоко «физический».

Есть важные различия в том, «что делать?» и «как делать?», в части цифровой трансформации между этими тремя типами отраслей. Прежде чем объяснить их, необходимо обратиться к истории, чтобы понять, почему крупные компании, с 1960-х годов инвестировавшие в «информационные технологии», с удивлением узнали, что они совсем не готовы к «цифре».