Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litres]

Тем не менее простая логика говорит, что каждый бизнес не может быть платформой – иначе у нас будет бесконечная серия пустых рифов. В то время как идея состоит в том, чтобы их было очень немного, но они были массово заселены.

Это неудобно для «носорогов», поскольку платформы – нечто очень похожее на активы прежних дней. Поскольку «носороги» любят обладать активами, их бизнес-инстинкт побуждает их развивать собственную платформу. Однако многие попытки создания платформы «носорогами» оказались бесполезными. Вместо того, чтобы создавать рифы, кишащие жизнью, они произвели бесплодные скалы, к которым лепится пара мидий. Примером может служить платформа Panoptix, запущенная в 2011 году компанией Johnson Controls, ведущим мировым производителем промышленного оборудования для отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха. Эта мера рассматривалась компанией как стратегический шаг в приобретении доли рынка за счет привлечения партнеров, которые будут разрабатывать решения для энергоэффективности зданий [146] Leslie Guevarra (2011) JCI Unveils Panoptix Platform to Boost Building Performance Insight https://www.greenbiz.com/blog/2011/10/04/jci-unveils-panoptix-platform-boost-greater-building-performance-insight. . Было несколько успехов – например, приложение «Удаленная оценка здания» (RBA) от FirstFuel [147] http://www.firstfuel.com/news/press-releases/firstfuel-launches-app-on-the-panoptix-platform-by-johnson-controls/. , однако ожидаемого масштаба так и не удалось достигнуть. В 2015 году компания прекратила принимать новые заявки и свернула поддержку внешних разработчиков [148] Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, Sangeet Paul Choudary (2016) 6 Reasons Platforms Fail, Harvard Business Review, https://hbr.org/2016/03/6-reasons-platforms-fail. .

Судя по числу наблюдаемых платформ, которые добились хоть какого-то подтвержденного успеха, можно сказать, что создание одной из них – очень рискованное предприятие с ограниченными шансами на успех. Анализ провалившихся стартапов подтверждает: «платформы» по степени смертности уступают только «социальным сетям» (которые, по сути, также являются платформами) [149] CB Insights: R. I. P. report, https://www.cbinsights.com/research/Startup-death-data/. .

Собственно, можно играть по-крупному, будучи участником экосистемы. Пример тому – разработчики приложений. В iStore или Google Play десятки миллионов приложений, но на топ-10 (все из них созданы крупными специализированными компаниями, а не гаражными энтузиастами) приходится две трети доходов от продаж [150] Top App Publishers of Q1 2017: 10 Largest Accounted for 67 % of All Revenue, https://sensortower.com/blog/top-app-publishers-q1-2017. . Масштаб бизнеса впечатляет. Например, Supercell Oy (Хельсинки, Финляндия), второй в мире разработчик мобильного контента в 2016 году [151] Номер один – частная компания, которая не раскрывает финансовые показатели. , имеет оборот более 2 миллиардов евро с операционной прибылью в 911 миллионов евро [152] Tuomas Forsell, Jussi Rosendahl (2017) Clash of Clans maker profit up despite Pokemon challenge, Reuters, February 15, 2017, https://uk.reuters.com/article/us-supercell-results/clash-of-clans-maker-profit-up-despite-pokemon-challenge-idUKKBN15U15I. . Со штатом чуть более чем 200 человек компания генерирует почти $ 10 миллионов дохода на одного сотрудника – ошеломляющую цифру даже в мире «единорогов». Неудивительно, что в 2016 году она была оценена более чем в $ 10 миллиардов, когда SoftBank продал свою 84-процентную долю в компании китайскому гиганту Tencent [153] Juro Osawa and Sarah E. Needleman (2016) Tencent Seals Deal to Buy ‘Clash of Clans’ Developer Supercell for $8.6 Billion, Wall Street Journal, June 21, 2016 https://www.wsj.com/articles/tencent-agrees-to-acquire-clash-of-clans-maker-supercell-1466493612. .

Идея платформ и экосистем теперь проникает в отрасли, которые менее склонны к цифровизации по своей природе, те, у которых есть потенциал «цифровой обертки». Здесь стратегии трансформации становятся сложнее.

РУКОВОДСТВО ТРАНСФОРМАЦИЕЙ В ПОЛНОСТЬЮ ЦИФРОВОЙ ИНДУСТРИИ

Иногда кажется, будто преобразовать компанию в отрасли с полностью цифровым потенциалом легко: вы просто делаете то же самое, что «единороги», прибывшие, чтобы разрушить ваши рынки. Однако существует очень сильный барьер, не дающий традиционной компании следовать этой логике: страх потерять доходы за счет канибализации существующего бизнеса. Этот страх стал причиной того, что большая часть медиаиндустрии во всем мире с 1990-х годов сопротивлялась цифровым изменениям, а не пыталась их внедрить. Однако встречались и некоторые интересные исключения.

HBO, один из самых крупных каналов кабельного телевидения, испытывал те же проблемы, что и вся кабельная индустрия. С середины 2000-х число домохозяйств с подпиской на кабель снижалось в результате постоянного улучшения качества видеоконтента, доступного в интернете. В то время как средняя ежемесячная абонентская плата за кабельное телевидение в 2015 году превышала $ 100, можно было собрать пакет онлайновых услуг от Netflix, Amazon Prime и Hulu, который дал бы практически такой же спектр возможностей просмотра за половину цены [154] HBO: Content Now Or On The Go, https://digit.hbs.org/submission/hbo-content-now-or-on-the-go/. . Все кабельные телевизионные каналы видели этот вызов, но лишь один осмелился атаковать его в лоб – запустив собственную полномасштабную онлайн-службу.

HBO экспериментировал контентом по запросу в интернете с 2008 года. В феврале 2010-го он запустил HBO Go по всем США, однако услуга была нацелена только на существующих абонентов кабельного телевидения в попытке удержать их. Через несколько лет стало ясно, что для конкуренции с цифровыми разрушениями в отрасли необходим более радикальный шаг. В 2015 году был запущен HBO Now, предлагавший онлайн-доступ к обширной библиотеке контента всего за $ 14,99 в месяц. Этот ход, возможно, способствовал сокращению отрасли кабельного телевидения, зато обеспечил каналу значительную долю на новом рынке онлайн-просмотра по требованию. В 2017 году насчитывалось около 3,5 миллиона абонентов услуг HBO помимо традиционных пользователей кабельных сетей. Значительная их часть была привлечена чрезвычайно успешным сериалом «Игра престолов» [155] Sarah Perez (2017) ‘Game of Thrones’ premiere sent HBO NOW half a million downloads, 3x increase in revenue, Techcrunch, July 25, 2017 https://techcrunch.com/2017/07/25/game-of-thrones-premiere-sent-hbo-now-half-a-million-downloads-3x-increase-in-revenue/. .

Количество подписчиков кабельного ТВ в США постоянно снижается [156] Jim Edwards (2013) TV is Dying, http://www.businessinsider.com/cord-cutters-and-the-death-of-tv-2013-11 .

ПРОЩАЙ, КАБЕЛЬНОЕ ТЕЛЕВИДЕНИЕ

Лидером смелого перехода к прямой конкуренции с цифровыми разрушителями стал вице-президент и CIO канала HBO [157] См. http://hmgstrategy.com/network/people/michael-gabriel. Майкл Габриэль. С конца 1990-х годов он занимался развитием цифровых услуг в средствах массовой информации и был исполнительным директором Национальной баскетбольной ассоциации. Это довольно редкий случай, когда ИТ-директор оказался наделен полномочиями и поддержкой топ-менеджмента, необходимыми для того, чтобы разработать и возглавить проект, выходящий за рамки технологического внедрения в сферу стратегической трансформации бизнеса [158] См. статью с характерным заголовком «How HBO IT drives revenue». https://enterprisersproject.com/article/2017/7/how-hbo-it-drives-revenue-strategy-snapshot .