Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litres]

Он также увидел, что глобальный интерес к микро- и наноспутникам дает огромную рыночную возможность для индийских носителей и настоял на разработке технологии вывода «созвездий» малых спутников на несколько орбит за один запуск. Это привело к знаменательному достижению в феврале 2017 года, когда ISRO доставила более 100 спутников из нескольких стран на ряд орбит, выпуская их в очень сложной контролируемой последовательности – впервые в мире.

В том же 2017-м он попал в национальные новости, заказав два новых спутника связи частным индийским компаниям. Довольно рискованный политический шаг в стране, которая в соответствии с ее Конституцией является «социалистической». В целом Киран Кумар быстро превратил ISRO из сильной национальной космической организации, находившейся в тени конкурентов с большей историей: России, США или ЕС – в ведущего игрока в области «нового космоса», обладающего компетенциями, уникальными в глобальном масштабе [166] Harsha Vardhan (2016) Ten ways ISRO has transformed under Kiran Kumar https://www.geospatialworld.net/blogs/isro-kiran-kumar-transformed/. .

На протяжении книги мы развенчивали многие распространенные непонимания в отношении корпоративной трансформации в эпоху цифровых технологий. И показывали, что нет простого решения проблемы, вызванной разрушителями-«единорогами». Мы исследовали ловушки, которые мешали многим лучшим корпорациям в мире достичь целей превращения «носорога» в «единорога». Но мы не стали бы писать книгу, если бы у нас были только плохие новости для читателей. Мы считаем, что существует надежная дорожная карта конструктивных действий, которые могут сделать вашу компанию – со всем ее бизнес-наследием – конкурентоспособной в цифровую эпоху. Наши знания и вера в их обоснованность прежде всего связаны с непосредственным опытом десяти лет трансформации крупнейшего государственного банка Восточной Европы, Сбербанка.

В 2007 году Сбербанк был очень неподходящим кандидатом для превращения в современное финансовое учреждение. Неуклюжий и в целом неэффективный государственный гигант, довольно типичный для банковского бизнеса развивающихся рынков. Почти 20 000 отделений управлялись 17 полунезависимыми региональными подразделениями, каждое имело собственную ИТ-систему, что часто не позволяло клиентам, открывшим счет в одном городе, получать услуги в другом. Финансовые результаты на первый взгляд выглядели хорошо, но более глубокий анализ показывал значительные структурные проблемы. Банк значительно проигрывал на быстро растущем и прибыльном рынке потребительских кредитов. Более богатые розничные клиенты боялись переполненных филиалов с ужасным сервисом и отсутствием современных продуктов, таких, например, как кредитные карты. Бизнес-модель в значительной степени опиралась на привлечение дешевой (благодаря государственному статусу) ликвидности и вливание ее в кредиты таким же государственным предприятиям.

Это никак не могло быть прочным фундаментом для преодоления турбулентности, вызванной кризисом 2008 года на мировых финансовых рынках. В том году рентабельность собственного капитала Сбербанка снизилась с 21 до 15 %, рентабельность активов упала с 2,7 до 1,9 %, рыночная капитализация рухнула с $ 92 миллиардов в начале года до всего лишь $ 17 миллиардов в декабре [167] Годовой отчет Сбербанка за 2008 г. http://www.sberbank.com/portalserver/content/atom/contentRepository/content/yrep2008.pdf?id=ce3b7382- 648b-4353-b2ad-2323369a9250. .

Всегда оставался вариант попросить у государства очередное вливание денег. Большинство подобных институтов в мире, вероятно, пошло бы именно этим путем. Однако новый глава банка Герман Греф, вступивший в должность 1 декабря 2007 года, имел совершенно другие амбиции. Его ви́дение заключалось в том, чтобы превратить Сбербанк в одну из самых эффективных и инновационных финансовых организаций в мире. Помимо нескольких близких союзников, вряд ли кто-либо в банке или за его пределами серьезно считал, что это ви́дение практически выполнимо.

Пять лет спустя The Economist писал: «Под руководством г-на Грефа банк превратился практически во всех аспектах, кроме собственности, в современное финансовое учреждение» [168] Abacus to ATM http://www.economist.com/node/21557362. , особо заметны были рост экономической эффективности, рывок в качестве обслуживании клиентов и масштабное использование информационных технологий. Однако это был лишь первый этап дорожной карты движения к ви́дению Германа Грефа. Этот этап закладывал фундамент для реальной трансформации банка, которая должна была сделать его конкурентоспособным в глобальном масштабе в цифровую эпоху.

Первый этап продемонстрировал сталкерские возможности новой команды, он требовал отказа от многих сложившихся управленческих практик (прежде всего – от чрезмерной децентрализации), окончательной приверженности изменениям и значительной доли «девственного» руководства со свежим взглядом на возможности отрасли. Этот новый подход в значительной степени стал двигателем важной сделки по приобретению старейшей инвестиционной компании России «Тройка Диалог» [169] William Mauldin (2011) Russia’s Sberbank to Buy Troika Dialog, The Wall Street Journal, March 11, 2011 https://www.wsj.com/articles/SB10001424052748704468904576193941604573826. , которое разом вывело инвестиционное подразделение Сбербанка в лидеры рынка.

Однако прежде всего Сбербанк стремился дать ценность розничным клиентам, с намерением расширить свое присутствие в сегменте молодых, динамичных и «оцифрованных» профессионалов. Ему удалось сократить очереди в филиалах, установив современные банкоматы и продвигая онлайн-банкинг. Качество обслуживания заметно выросло. Банк стал стремительно развивать современные продукты, такие как потребительские кредиты и кредитные карты.

Еще через несколько лет, в дни написания этой книги, банковские медиа стабильно называли Сбербанк лучшим банком страны и региона [170] World’s Best Banks 2017 | Enhancing The Customer Experience, Global Finance, October 02, 2017, https://www.gfmag.com/magazine/october-2017/worlds-best-banks-2017-enhancing-customer-experience. . Финансовые показатели были в отличной форме (в 2016 году Сбербанк был первым среди топ-50 европейских банков по возврату на капитал) [171] Sberbank Annual Report on 2016 Performance https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/stockholders/2017/sb_ar2016_eng.pdf , несмотря на стагнацию в российской экономике. Тридцать семь миллионов человек пользовалось услугами его онлайн-банка, 27 миллионов использовали мобильный банк. Сбербанк владел 75 % акций Yandex.Money – крупнейшей российской системы онлайн платежей. В городе Зеленодольск в Татарстане реализовывался пилотный проект «полностью безналичного города будущего». К концу 2017 года в банке было внедрено более 150 проектов, связанных с искусственным интеллектом, в течение нескольких лет планировалось увеличить их число в четыре раза [172] Sberbank Strategy 2020, https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/info/investor_day._strategy_2020.pdf. .