Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litres]

Банк начал масштабную программу инвестиций в цифровые проекты, приобретя доли ведущих российских платформ в здравоохранении (DocDoc) и электронной коммерции (Yandex.Market). За инвестициями стояла четкая логика «единорога»: найти рынки, способные к экспоненциальному росту в ближайшие годы, разрабатывая сегменты, в которых россияне недополучали качественные современные услуги.

Тем не менее Герман Греф считает, что банк все еще находится на очень ранней стадии трансформации, задуманной им и его командой. Конечные цели были четко определены в День инвесторов в декабре 2017 года: сделать Сбербанк глобально конкурентоспособным против Google, Facebook или Amazon, какой бы способ расширения бизнеса те ни стали использовать. Такая постановка цели наглядно свидетельствует об огромном сдвиге, который произошел в мышлении организации. Ведь всего десять лет назад главным вызовом было обучить собственных кассиров уверенно пользоваться онлайн-банком.

Мы считаем, что уроки, извлеченные из опыта Сбербанка, могут сыграть важную роль в разработке дорожной карты цифровой трансформации для любой крупной корпорации, в любой отрасли и в любой части мира. Основная логика довольно проста: вы должны дать сталкерам – лидерам трансформации в вашей компании – возможность и ресурсы увести ее с привычной последовательности реакций на изменения. Именно кривая реакции, о которой мы говорили, всегда ставит «носорогов» позади «единорогов» в конкурентной гонке. «Единороги» не реагируют на перемены – они возглавляют их, будучи «цифровыми по природе». Таким образом, ключ к успешной трансформации «носорогов» – приобретение этой «цифровой природы». Однако мы продемонстрировали, что вы не можете сделать это в своей организации, ибо сопротивление – ее естественная реакция. Вот ключевое противоречие, которое требуется решить. Мы должны находиться внутри организации и за ее пределами одновременно.

Как мы уже говорили, неправильный способ проведения цифровой трансформации – начинать с технологии. Правильный путь – естественно, обратный подход, он начинается с наиболее насущной организационной проблемы, проходит через редизайн бизнес-модели и продукта и заканчивается адаптацией к ним достаточного количества технических решений. План, который мы предлагаем, состоит из четырех этапов. Однако, как обычно, первый – самый важный, поскольку непосредственно атакует ключевое противоречие: как находиться одновременно и внутри и снаружи трансформируемой компании.

Итак, во-первых, необходимо переопределить то, чем занимается ваша компания. Вы должны превратить ее в нечто вроде инвестиционного фонда, выращивающего «единорогов» внутри вашей компании. Именно так: не создавать фонд, который будет работать на периферии вашего обычного бизнеса, а применить мышление венчурного инвестора по всему его периметру.

Тогда второй этап будет заключаться в создании нового класса руководителей вашей компании, техноменеджеров, способных объединить миры высоких технологий и повседневных операций.

Третьим этапом вы должны пересмотреть свой подход к клиентской базе, поставив на место традиционного маркетинга то, что можно назвать креативной монетизацией.

И, наконец, в-четвертых, вы должны научиться сами создавать ключевые технологические системы, которые будут стимулировать ваш бизнес, а не пытаться приобрести на рынке готовые решения, как это обычно делают традиционные корпорации.

Посмотрим в деталях, как реализовать эти четыре этапа.

Речь не о корпоративных венчурных фондах, которые существовали с 1950-х годов и по большей части не были особо успешными. Этот исторический опыт выявил важные барьеры. В том числе вызов привлечения в корпоративный периметр людей, которые действовали бы как настоящие предприниматели. Проблема в том, что такие люди невероятно востребованы, главное – они обладают навыками, знаниями и волей для того, чтобы создать собственный бизнес. Единственный способ сделать их наемными сотрудниками – предложить шанс на получение своей доли от новых доходов без каких-либо ограничений. Когда большинство сотрудников компании имеют ограничение на размер бонуса, крайне сложно легализовать небольшую группу, которая действительно может заработать состояние. Разрушители непопулярны по многим причинам, но денежные вопросы часто становятся последней каплей, полностью уничтожающей положительное отношение к ним в организации [173] Прекрасный исторический анализ дан в The History Of CVC: From Exxon And DuPont To Xerox And Microsoft, How Corporates Began Chasing ‘The Future’ https://www.cbinsights.com/research/report/corporate-venture-capital-history/. .

Увы, нет другого способа привлечь на борт группу сталкеров, которые могли бы инициировать цифровое преобразование компании-«носорога», кроме как позволить им разбогатеть. И как бы это ни было непопулярно среди других сотрудников, здесь должно вступить в игру мышление инвестора: пусть люди получат свою долю успеха, чем богаче становятся они, тем богаче становится корпорация.

Здесь мы подходим к более широкой проблеме. Каждая важная часть операций в корпоративном периметре должна рассматриваться как бизнес, обладающий собственной рыночной капитализацией. Это позволит вам играть в стратегическую игру «единорога»: повысить будущую стоимость компании, а не краткосрочные финансовые потоки. Как мы говорили, такой подход принесет с собой вкус к расширению, жадность к всё большему количеству клиентов и даже всё большей доле их кошелька (чего обычно не хватает корпорациям-«носорогам»).

Попробуйте мысленно разделить вашу компанию на части на основе создаваемых типов потребительской ценности: что ее подразделения дают клиентам? Где они способны выиграть конкурентную гонку? И где, самое главное, они могут найти точки для экспоненциального роста бизнеса? Может статься, что ваше сложившаяся структура не соответствует этому подходу. Один и тот же бизнес-юнит может одновременно иметь «единорожий» потенциал и глубоко погрязнуть в традиционном бизнесе с низкой добавленной стоимостью. В случае со Сбербанком именно это происходило в розничных отделениях: у них была возможность предлагать клиентам современные продукты вроде кредитных карт, но львиная доля времени сотрудников уходила на проведение платежей, прежде всего коммунальных услуг. Именно эти операции создавали очереди и отпугивали более привлекательных клиентов. Лишь долгие и целенаправленные усилия по переводу платежей в дистанционные каналы смогли решить проблему. Эти онлайн-системы стали среди прочего внутренними «единорогами».