Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litres]

Очевидно, что такие технические системы адаптированы для обслуживания конкретной бизнес-модели – и предоставления максимально возможного конкурентного преимущества. Никакое готовое решение не может с этим сравниться. Вещь, которую предлагают всем покупателям, не может создать преимущества для любого из них. Такие решения направлены назад, а не в будущее. Им не хватает смелости ви́дения бизнеса, необходимой для успешной конкуренции в эпоху цифровых технологий.

Таким образом, последнее, чему «носорог» должен учиться во время своего трансформационного путешествия, – делать необходимые технологии собственными руками. Всякий раз, когда система может принести вам конкурентное преимущество, делайте её сами, а не покупайте. Станьте софтверной компанией независимо от вашей отрасли. Сбербанк – яркий тому пример: его технологическое подразделение Сбертех – крупнейший в России цифровой работодатель с персоналом почти 10 000 человек [177] Павел Кантышев (2017) Крупнейшая по численности IT-компания России сменит гендиректора https://www.vedomosti.ru/technology/articles/2017/06/08/693543-krupneishaya-it-kompaniya-gendirektora. .

При этом размер – не самоцель. Идея состоит в том, чтобы обладать лучшими технологическими талантами и использовать их для решения уникальных бизнес-задач, способствующих трансформационному ви́дению компании. Для обеспечения эффективности операций подразделение управляется в логике самостоятельного бизнеса, несмотря на наличие только одного клиента, группы Сбербанка [178] Доля Сбербанка на технологическом рынке России проиллюстрирована анекдотическим фактом: когда банк увеличил вычислительную мощность ИИ летом 2017 года, это вызвало на рынке дефицит серверного оборудования, продолжавшийся несколько недель – http://www.ntv.ru/novosti/1950387/. .

Важно, чтобы технологические решения разрабатывались новым типом организации, а не расширенным традиционным ИТ-отделом. Здесь снова нужен подход сталкеров для запуска процесса разработки решений, которые создают ценность для клиента и могут быть монетизированы. Такие решения всегда требуют сильных ставок и размещения всех яиц в одной корзине, что радикально отходит от культуры традиционных корпоративных ИТ, предпочитающей не принимать большие бизнес-риски.

Не существует абсолютно никакого способа сделать подобное масштабное развитие радикально новой технологии плавным и безошибочным. Неудачи необходимы на пути к успеху в конкуренции с «единорогами». Как мы видели, те не боятся провалов в технологиях, разработке продуктов и даже в организационном строительстве; их способность разворачиваться превращает неудачи в ценные уроки. Меняющийся «носорог» должен быть настойчив в том, чтобы прежде всего научиться этой способности.

В этой книге мы говорили о насущной проблеме трансформации традиционной корпорации, которую назвали «носорогом», в эпоху цифровых технологий. Новое поколение конкурентов – «единорогов» – приходит, чтобы разрушить рынки и отрасли, сотрясая весь корпоративный мир. Ответ на этот вызов часто требует полной переоценки основополагающих принципов управления, казавшихся незыблемыми всего десять лет назад.

«Единороги» не пришли с другой планеты. Их сила не лежит в области технологий. По существу, многие из них управляют системами, выглядящими менее сложными, чем классические корпоративные ИТ. Цифровые технологии, на которые они опираются, – всего лишь инструмент реализации могучих социальных тенденций, которые развивались с 1970-х годов: растущей важности неформальных социальных сетей, борьбы потребителей за рыночную власть, бегства талантливой предпринимательской молодежи из жестких иерархических организаций.

Воспользовавшись этими тенденциями, «единороги» смогли развить целостную новую экономику с восемью областями превосходства над традиционным крупным бизнесом:

• Они играют с акционерами по новым правилам игры.

• У них больше свободных денежных потоков.

• Они развивают более бережливые операции.

• Они работают через плоские и гибкие организации.

• Они принимают сильные решения.

• Они маниакально сосредоточены на создании потребительской ценности.

• Они открыты постоянным изменениям.

• У них есть устойчивость, которая позволяет им держать даже, казалось бы, смертельные удары.

Перечисленные преимущества делают «единорогов» непобедимыми в борьбе с традиционными корпорациями-«носорогами». Принять это обстоятельство никогда не бывает легко – кривая реакции переходит от отрицания к блокированию и гневу. Хотя корпорации и стремятся найти адекватный ответ на вызов, логика реакции приводит их к опасным ловушкам.

Корпорация-«носорог» обычно начинает реагировать немного ранее, прежде чем поймет истинный масштаб явления. Ее первая попытка ответить – технологии. Затем она обращается к продукту. Только понимая бесполезность своих попыток, «носороги» понимают суть проблемы, свою собственную организацию. На пути этого понимания их ждут семь ловушек цифровой трансформации, которые мы изучили. Даже успех является ловушкой, как показывают примеры Nike или Burberry.

Правильный подход означает выход из модели реакции на изменения, обучения тому, чтобы принять новый мир так, как это делают компании, рожденные цифровыми. Для этого нужна особая порода корпоративных лидеров – сталкеров. Они способны освободить вашу компанию от балласта прошлого, знают, когда настаивать и когда отказываться, и могут привнести девственный взгляд на вашу отрасль, рынки и клиентов, позволяющий разрабатывать совершенно новые бизнес-модели. Если эти сталкеры получат достаточно ресурсов и власти для трансформации всей компании, они, вероятно, будут следовать дорожной карте из четырех этапов.

Сначала они превратят всю вашу компанию в нечто вроде инвестиционного фонда, который стремится вырастить внутренних «единорогов», увеличивая их капитализацию, вместо борьбы за постепенный рост текущих финансовых результатов.

Во-вторых, они создадут широкий класс «техноменеджеров», устраняя традиционные уровни иерархии, которые были обусловлены узкими областями компетенции и строгими ролями.

В-третьих, посмотрят свежим взглядом на отношения с клиентами, стремясь расширить клиентскую базу за счет предоставления новой ценности, и монетизировать эту базу многими косвенными, а иногда и неожиданными способами.

Наконец, чтобы реализовать все эти изменения, они будут строить свои собственные технологические системы, способствующие созданию конкурентных преимуществ, даже против разрушителей-«единорогов».

Что в итоге произойдет с корпорацией-«носорогом»? Некоторые ее части могут оставаться «носорогами» – но намного более стройными и подвижными, – большими, сложными, не склонными к риску и относительно нечувствительными. Корпорация ХХ века родилась с этой ДНК. Когда мир испытывал недостаток в инфраструктуре, кто-то должен был научиться накапливать большие объемы финансирования и превращать их в тяжелые материальные активы.