Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litres]

Развитие розничной торговли во многом синонимично развитию современной потребительской экономики. Потребитель нуждается в доступе к возможно большему количеству товаров. Производителю же нужны каналы для продажи. Это делает розничную торговлю центром экономической жизни, но ставит ее в сложное положение – ведь ей приходится создавать конкурентное преимущество с двух сторон. Она должна быть привлекательной для клиентов, которые обычно хотят низких цен, и выгодной для производителей, стремящихся получить возможно более высокую прибыль. Единственный способ смягчить конфликт – бороться за объемы. То есть иметь в запасе столь широкий выбор товаров, что покупатели отвлекутся от поиска самой низкой цены, в то же время – продавать такие объемы, что у производителей появится стимул снизить цену поставки.

Идея очевидна, но ее очень сложно реализовать, она требует открытия значительного числа точек продажи для расширения клиентской базы и ежедневного перемещения в них огромных объемов продукции, – что само по себе недешево. Как правило, возникает необходимость в растущем количестве инфраструктурных активов: магазинов, складов, грузовиков, а теперь еще и надежных ИТ-систем для координации всех процессов. Здесь дилемма «инфраструктура и приложения» встает в полный рост. До недавнего времени только в самых богатых странах было достаточно ресурсов для создания эффективных розничных сетей. Менее обеспеченные страны застряли на уровне таких систем, как базары Ближнего Востока, – продающих мало продуктов за высокие цены [27] Цены на уличном рынке в развивающейся стране могут показаться низкими международному туристу, но всегда намного выше уровня, который мог бы быть достигнут в той же экономике, если применить современные методы розничной торговли и получить то, что экономисты называют «экономией масштаба». . Они могут быть романтичными местами для туристов, но местным жителям они дают недостаточно экономической ценности, усиливая ловушку бедности.

В современной розничной торговле было немало революций, все они следовали логике наращивания объема продаж. Сначала появились продовольственные розничные сети и большие универсальные магазины непродовольственных товаров. Затем – огромные дисконтные гипермаркеты, расположенные в еще более огромных торговых центрах-моллах. Каждый раз текущие лидеры проигрывали в эволюционной борьбе, особенно на более конкурентных рынках, таких как в США. Дарвиновский отбор позволил выжить только самым приспособленным, победителем оказался Walmart, который привел операционную эффективность в розничной торговле к пределам возможного в физическом мире.

Все разрушил приход цифровых технологий, создавших виртуальные маркетплейсы. Они убрали самый дорогой актив – физические магазины. Почти не существует ограничений для наращивания количества товаров, предлагаемых онлайн. Возникает огромный выигрыш в логистике, ведь вам не нужно больше отправлять грузовики с товаром в сотни и тысячи конечных точек. Таким образом, возникла новая эволюционная ветвь – электронная коммерция. Количество предлагаемых покупателям товаров выросло на два порядка. Это привело к новому масштабу продаж и позволило значительно снизить цены, что привлекло больше клиентов (а это позволило еще больше снизить цены), создавая эффект снежного кома.

Что происходит, когда компания, задуманная для создания ценности для потребителей, конкурирует с компанией, созданной для эффективного управления сложным набором активов? Если их предложения сравнить напрямую, то выбор будет звучать примерно так: «Вы предпочитаете большую конфету за 5 центов или маленькую за 10?» Несложный выбор. Неудивительно, что потребители предпочитают первый вариант почти в ста случаях из ста.

Подрывные инновации были известны в течение некоторого времени, их всесторонне описал Клейтон Кристенсен в очень важной книге «Дилемма инноватора», вышедшей в 1997 году [28] Christensen, Clayton M. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997. . Их ключевой особенностью был существенный компромисс в важном измерении качества. Возьмем примеры из книги Кристенсена. Когда появились пневматические экскаваторы, они годились лишь для узких траншей. Когда на рынок стали вышли мини-заводы, они могли поставлять только строительную арматуру. Подрывные инновации всегда начинались на периферии рынка, в сегментах, не слишком привлекательных для действующих игроков. Порой проходили десятилетия прежде, чем они становились серьезной силой в отрасли, в начале пути они всегда были связаны с компромиссом в полезности для потребителей.

В случае с «цифровым разрушением» все происходило иначе. Amazon предлагал больший выбор книг по лучшей цене, чем большинство книжных магазинов в мире. Оплату онлайн и ожидание в пару дней можно считать неудобством, но вряд ли серьезным. AirBnB или Uber идут дальше, приближаясь к сравнению конфет: разве вы не предпочтете арендовать уютную и дешевую квартиру вместо унылой и дорогой гостиницы? Современную машину с вежливым водителем – видавшему виды такси с уставшим таксистом, которое, вдобавок, дороже? Поскольку у потребителей нет компромиссов, «единороги» не теряют времени на периферии рынков. Они впрямую атакуют «ядро» клиентов, часто самых прибыльных: опытных, много ездящих путешественников, постоянных пользователей такси или страстных читателей.

Почему «единороги» могут это сделать, а «носороги» не могут? Бизнес – не просто предоставление бесконечной выгоды клиенту, но и получение прибыли для себя. Отдавая слишком много, вы просто уничтожаете экономику своей компании, а в конце концов теряете и саму компанию.

Правда, на которую часто не обращают внимание, заключается в том, что у «единорогов» действительно есть сильная экономика (по крайней мере, у большинства из них). И у них бывают ошибки и плохое управление, но в целом электронная коммерция имеет уже более чем двадцатилетнюю историю, и многие ее игроки доказали свою финансовую устойчивость. Однако они структурируют свои операции иначе, чем «носороги». Они находят способы решения неразрешимых дилемм, или «ключевых противоречий», в терминологии пионера теории инноваций Генриха Альтшуллера. В развитии любой бизнес-модели присутствует точка, после которой почти невозможно дальнейшее улучшение: оптимизируя одну часть, вы резко ухудшаете другую. Наиболее важное противоречие в бизнесе касается как раз баланса потребительской ценности и прибыли: если вы дадите клиенту больше сервиса, ваша экономика этого не выдержит, если же начнете увеличивать собственную прибыль, клиенты уйдут сильно разочарованными.