Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Bennis, W., Goleman, D., O’Toole, J. (2010) Transparency: How Leaders Create a Culture of Candor , San Francisco, Jossey-Bass.

Beer, M., Eisenstat, R. A. (2004) ‘How to Have an Honest Conversation about your Business Strategy’, Harvard Business Review , February, pp. 82–89.

de Vaan, M. J. M., ten Have, S., ten Have, W. D. (1996) ‘De strategische dialoog met gebruik van kerncompetenties’, Holland Management Review , 47, pp. 38–43.

Как компании могут устойчиво развивать человеческий капитал?

Цель стратегического кадрового планирования в том, чтобы подходящий человек занимал нужное место и качественно выполнял необходимую работу для достижения целей компании. Для реализации этого сценария потребность компании в конкретных специалистах должна удовлетворяться за счет доступного кадрового ресурса. В самом простом виде концепция стратегического кадрового планирования, предложенная Джерардом Эверсом и Корнелисом Верховеном, состоит из трех основных модулей:

1) блок спроса (определяет потребность в трудовых ресурсах);

2) блок предложения (определяет персонал, доступный на рынке труда);

3) блок подбора (соответствие спроса и предложения).

Модель отражает постоянный поиск точек соприкосновения между предложением на рынке труда и потребностью в ресурсах компаний с учетом того, что найти нужных людей в команду — трудная задача.

По Эверсу и Верховену, малые компании отличаются от крупных корпораций в самых разных аспектах, важных для стратегического кадрового планирования, например в горизонте планирования, возможностях карьерного роста и проявлении индивидуальности. Процесс стратегического кадрового планирования происходит в организации на трех уровнях:

1) уровень микроперспективы: фокус на процессе текучки на разных позициях;

2) уровень мезоперспективы: обсуждение планирования в разных подразделениях;

3) уровень макроперспективы: фокус на взаимодействии компании как целостной единицы с внешней средой.

В рамках концепции стратегического кадрового планирования компания считается «черным ящиком», позволяющим достоверно измерить только два показателя: число принятых на работу и число уволенных людей.

Согласно данным TNO (Nederlandse Organisatie voor Toegepast), голландской некоммерческой организации по проведению прикладных научных исследований, концепция стратегического кадрового планирования позволяет руководству компании:

• получить представление о кадровой ситуации в компании изнутри и оценить потребность в персонале;

• проследить взаимосвязи и планировать будущую потребность в персонале;

• получить поддержку при переходе к реализации плана мероприятий, связанных с персоналом.

Стратегия кадрового планирования — один из инструментов управления человеческими ресурсами, позволяющий заранее планировать кадровые решения в условиях динамично меняющейся внешней среды. Это не цель, а средство. При применении этого инструмента следует помнить, что не существует единственно верного способа, а каждый контекст характеризуется своими особенностями. При использовании этого инструмента необходимо четкое понимание меняющейся внешней среды и основных компетенций компании (см. часть III). Более того, эта стратегия — не единичное мероприятие. Она требует постоянного диалога между всеми участниками. На индивидуальном уровне, особенно во время собеседований, для проверки того, насколько потенциальный кандидат подходит компании, часто применяется упражнение STARR: исследование того, как кандидат справляется с логической цепочкой «situation, task, action, result, reflection — ситуация, задача, действие, результат, анализ».

Evers, G. H. M., Verhoeven, C. J. (1999) Human Resources Planning: een integrale benadering van personeelsplanning , Deventer, Kluwer.

Mathis, R. L., Jackson, J. H. (2011) Human Resource Management (13th еd.), Mason, Cengage.

Trompenaars, F., Hampden-Turner, C. (2004) Managing People Across Cultures , West Sussex, Capstone.

Как добиться максимальной эффективности от команд с высокой степенью разнообразия культур?

Профессора бизнес-школы IMD Джозеф ди Стефано и Марта Мацневски разработали модель MBI (Mapping — «нанесение на карту», Bridging — выстраивание «мостов», Integrating — объединение), способную обеспечить среду для усиления взаимодействия в командах с представителями разных культур, чтобы добиться общего повышения эффективности. Команды с высоким разнообразием культур обычно отличаются от однородных более низкой эффективностью. Авторы считают, что при грамотном управлении можно переломить ситуацию. По результатам своих исследований они пришли к выводу, что команды со смешанным культурным составом участников делятся на три категории с точки зрения эффективности.

• «Разрушительные»: представители разных культур не доверяют друг другу, ревниво оберегают друг от друга информацию, используют любую возможность, чтобы навредить другим членам команды.

• «Уравнительные»: разнообразие культур сглаживается, но превращается в посредственность. Команда не демонстрирует никаких выдающихся результатов, а просто «держится на плаву».

• «Созидательные»: разнообразие культур считается ценностью, различия между представителями разных культур признаются и принимаются, даже поддерживаются, и эти особенности органично вплетаются во все аспекты рабочего процесса.

Ди Стефано и Мацневски обнаружили, что взаимодействие в «созидательных» командах строится на трех принципах, которые и легли в основу разработанной ими модели MBI (2000).

Ди Стефано и Мацневски предложили следующие шаги в использовании модели MBI.

1. Mapping — «нанесение на карту», или понимание различий: выберите характеристики членов группы, которые вы будете отмечать, и оцените их влияние.

2. Bridging — выстраивание «мостов», или попытка понять образ мышления представителей других культур: подготовьте сотрудников к совместной работе, предложите им не выносить пока никаких суждений, а затем помогите выработать новую основу для взаимодействия в группе.

3. Integrating — объединение: управляйте участием, разрешайте споры, выдвигайте новые идеи.

Эффективным способом оценки процесса может быть запись на аудио- или видеоноситель работы группы во время рабочей встречи. В случае ограниченности по времени можно выслушать краткие отчеты — это поможет определить самые важные пункты, а также выработать у членов команды важную привычку к осознанному обдумыванию процесса. Для поддержки высокого уровня эффективности командам нужно регулярно пересматривать рабочие процессы и адаптироваться к новым участникам, ситуациям и к текущему уровню общего развития.