Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Осознанно и последовательно применяя модель MBI, любая международная команда может стать «созидательной». Если компания уделяет пристальное внимание процессам, то даже в случае каких-то изменений команда сможет адаптироваться к ним и выработать новые способы действий. Команда способна эволюционировать — внутри нее меняются методы совместной работы и создания ценности для компании.

Модель MBI — не идеал для любой команды, поскольку все команды разные и действуют в разных условиях. Подходящая им «карта действий», нормы коммуникации и стили интеграции всегда уникальны. Критики модели указывают на то, что в ней слишком много внимания уделяется межнациональному разнообразию, но игнорируется разнообразие в рамках одной национальности или культуры, хотя оно может быть не менее значительным. Более того, согласно ряду доказательств, некоторые из проблем, которые обычно связываются с культурным разнообразием, могут проявляться еще сильнее в контексте одной страны, поскольку им уделяют меньше внимания внутри национальной культуры.

DiStefano, J. J., Maznevski, M. L. (2000) ‘Creating value with diverse teams in global management’, Organizational Dynamics , 29:1, pp. 45–63.

Lane, H. W., Maznevski, M., Dietz, J., DiStefano, J. J. (2013) International Management Behavior: Changing for a Sustainable World , New York, John Wiley.

Stahl, G. K., Maznevski, M. L., Voigt, A., Jonsen, K. (2009) ‘Unravelling the Effects of Cultural Diversity in Teams: A Meta-Analysis of Research on Multicultural Work Groups’, Journal of International Business Studies , 41:4, pp. 690–709.

Как определить уровень оригинальности и реализуемости новых идей и решений?

Есть немало людей, утверждающих, что они не способны мыслить нестандартно; руководителей, заявляющих, что они ничего не знают о творческом процессе; компаний, которые не считают нужным применять творческие подходы и техники. Писатель и консультант Марк Рейсон пытается убедить этих людей и компании в обратном. По его мнению, в каждом есть творческие задатки, сам процесс четко структурирован, а творческие техники — весьма действенные инструменты. Для работы с творческими идеями Рейсон придумал технику под условным названием «Желтая коробка» (для целей коммерциализации она была названа методом COCD, по названию консалтинговой компании). Суть ее в том, что после мозгового штурма всем выдвинутым идеям присваивается цветовой код: в зависимости от того, насколько просто реализовать их на практике и насколько они сложны для понимания. Рейсон предлагает кодировать идеи, полученные в ходе мозгового штурма, с помощью пяти цветов: синий (легко реализуемая), зеленый (улучшает ситуацию), красный (прорывная, революционная), желтый (нереальная, концептуальная) и белый (неясная, но с большим потенциалом). Такая классификация может помочь компаниям внедрять инновации.

Техника «Желтая коробка» применяется после проведения мозгового штурма. Участники штурма выписывают все идеи на отдельные листки бумаги, прикрепляют их к доске и нумеруют по порядку.

1. Каждый участник получает 48 стикеров (по 12 каждого цвета: синего, зеленого, красного и желтого).

2. Участники еще раз читают все идеи в тишине. Затем каждый записывает номер понравившейся ему идеи на цветном стикере, причем каждой идее можно присвоить только один цвет. Рекомендуется использовать все 48 стикеров.

3. Участники клеят стикеры на листы бумаги с соответствующими идеями.

4. Те листки, на которых оказалось три и более стикеров, перемещают в «коробку для идей» с учетом доминирующего цвета.

5. Участники выбирают по две идеи каждого цвета, над которыми будут работать.

Пользователи получают быстрый, простой, понятный и эффективный инструмент для генерирования и поддержки инновационных идей при мозговых штурмах. Эта техника доказала свою результативность во многих странах.

Техника «Желтая коробка» получила популярность скорее благодаря своей практичности, чем академической значимости. Это одна из немногих действенных моделей, работающих в области творчества, которая одновременно важна и сложна. При этом для студентов и руководителей, желающих исследовать альтернативные способы генерирования нестандартных идей, существует постоянно растущий корпус знаний и доступных инструментов, включая приведенные ниже ссылки.

Kaufman, J. C., Sternberg, R. J. (2010) The Cambridge Handbook of Creativity , Cambridge, Cambridge University Press.

Mumford, M. D. (2012) Handbook of Organizational Creativity , San Diego, Academic Press.

Vullings, R., Spaas, G., Byttebier, I. (2009) Creativity Today: Insight, Inspiration and Practise for Enhancement of your Creativity , Amsterdam, BIS Publishers.

Как сделать сайт более удобным для пользователей?

Джесси Джеймс Гарретт занимается веб-дизайном и консалтингом. В своей книге «Дизайн. Элементы опыта взаимодействия» (The Elements of User Experience, 2002) он предложил общие принципы создания сайтов, удобных для пользователей. Гарретт убежден, что любой сайт должен быть настолько прост в применении, чтобы он был интуитивно понятен конечным пользователям и желательно отвечал идеям, скрытым за дизайном.

В рамках модели выделяются пять взаимосвязанных уровней с разной степенью абстрактности, от которых в совокупности зависит, насколько интуитивно понятным будет использование сайта.

1. Поверхность: серия веб-страниц.

2. Схема: расположение кнопок, вкладок, текстовых блоков и фотографий.

3. Структура: определяет, как пользователь перемещается по сайту.

4. Рамки: ограниченное число функций, формирующих структуру.

5. Стратегия: включает цель владельца сайта и цели пользователей.

Страница за страницей решения, которые требуется принимать, становятся всё более конкретными и включают более тонкие уровни детализации. Обязательно применение принципов эргономичности.

• Закон Фитта: время, необходимое для перехода к целевой области (например, клик на кнопку), зависит от расстояния до цели и размера цели.

• Закон Хика: с каждым дополнительным вариантом выбора увеличивается время, необходимое для принятия решения (что вызывает усталость от принятия решений).

• Теория «длинного хвоста» (сформулированная Крисом Андерсоном в книге The Long Tail [87], 2006): идея о конкурентном преимуществе интернет-магазинов перед традиционными формами продаж с точки зрения «длины полки».