Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Согласно матрице позиционирования товара на рынке, предложенной Игорем Ансоффом, стратегия действий компании зависит от того, продвигает ли компания новый или уже существующий товар на новом или уже существующем рынке. В рамках модели выделяются четыре пути для роста:

1) проникновение на рынок: продвижение существующих товаров в существующих сегментах рынка;

2) развитие рынка: создание новых рынков для существующих товаров;

3) развитие продукта: создание новых продуктов для существующих рынков;

4) диверсификация: создание новых продуктов для новых рынков.

Задолго до того как обрел популярность ресурсно ориентированный подход к стратегии, Ансофф утверждал, что любая компания должна определить и развивать свою ключевую способность. Для достижения этой цели Ансофф сформулировал четыре компонента корпоративной стратегии, и матрица роста стала одним из них. Остальные три таковы:

1) четко определитесь с сочетанием рынков и продуктов (эта идея легла в основу книги Томаса Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства» [8](In search of excellence, 1982));

2) развивайте конкурентное преимущество (концепция, которую впоследствии развил Майкл Портер);

3) создавайте синергию (в терминах Ансоффа: «2 + 2 = 5»).

Первое, что необходимо сделать при применении матрицы роста, это выделить подходы, которые компания планирует использовать, и подумать об их систематизации. Второй шаг — управление потенциальными рисками при этих подходах. Например, если компания планирует переместиться из одного квадранта матрицы в другой, ей следует:

• тщательно проанализировать предстоящий переход;

• развить качества, необходимые для достижения успеха в новом квадранте;

• определить запас ресурсов, на которые компания может опереться, пока будет изучать, как продавать новый продукт, или разбираться в особенностях нового рынка;

• разработать запасную стратегию.

При сдвиге стратегии роста компании с существующих продуктов и рынков на новые продукты и рынки организационный риск возрастает. Новый рынок требует изучения, а новой целевой аудитории требуется время, чтобы познакомиться с товарами нового игрока на рынке.

Результатом матрицы позиционирования товара на рынке по Ансоффу является ряд потенциальных стратегий роста, задающих направление корпоративной стратегии компании, в зависимости от того, собирается ли компания действовать на новом или существующем рынке, предлагая новый или существующий товар, с учетом возможных рисков. Так как в матрице есть сегмент, посвященный новым рынкам и новым товарам, ее также можно применять для стратегической поддержки инноваций.

Согласно Ансоффу, разработка стратегии представляет собой формализованный аналитический процесс, который состоит из отдельных шагов и опирается на контрольные списки и другие контрольные техники. Матрица Ансоффа полезна как инструмент определения и классификации разных сценариев роста. До появления работ Ансоффа у компаний практически не было руководств по планированию будущего. Как правило, планирование становилось продолжением системы бюджетирования, которая, в свою очередь, представляла собой детализацию годового бюджета. Стратегическому анализу и процессу принятия решений уделялось крайне мало внимания. По мере усиления конкуренции в условиях глобальной экономики росла потребность в принятии стратегических решений. Работы Ансоффа стали значительной вехой в развитии стратегического менеджмента: в них давался анализ стратегического поведения, а не влияния стратегии как инструмента. Ансофф признавал, что, если при разработке стратегии уделять слишком много внимания анализу, возникает риск «аналитического ступора». В дебатах, опубликованных в журнале Strategic Management Journal, Ансофф отверг критику Минцберга о том, что его подход представляется «слишком математическим» для работы в реальных условиях.

Ansoff, H. I. (1957) ‘Strategies for Diversification’, Harvard Business Review , Vol. 35: 5, pp. 113–124.

Ansoff, H. I. (2007) Strategic Management , 11th ed., Basingstoke, Palgrave Macmillan [9].

Mintzberg, H., Lampel, J. (1999) ‘Reflecting on the Strategy Process’, Sloan Management Review, 40:3, pp. 21–30.

Как компании следует стратегически позиционировать себя, чтобы успешно конкурировать?

В своей ставшей классической работе «Мышление стратега» [10](The Mind of the Strategist), впервые опубликованной в Японии в 1975 году, а в переводе на английский — в 1982 году, Кеничи Омае говорит, что успешная корпоративная стратегия поддерживает баланс между «тремя К»:

1) компания (Кто мы? Что мы делаем хорошо?);

2) клиенты (Кого мы обслуживаем? Чего они хотят?);

3) конкуренция (Кто наши конкуренты? Каковы их сильные и слабые стороны?).

Этот подход совмещает внешнюю перспективу (фокус на конкуренции и клиентах, как, например, в модели «пяти сил» Майкла Портера) и внутреннюю перспективу (фокус на основных компетенциях, как, например, в ресурсно ориентированной модели Барни и концепции ключевых компетенций Хэмела и Прахалада).

Представьте стратегию в виде треугольника со сторонами: компания, клиенты, конкуренция. Изменение любого из этих элементов влияет на рынок и может привести к необходимости изменения стратегии. Согласно Омае, стратегия должна быть направлена на достижение конкурентного преимущества при адекватных расходах. Он подчеркивает, что лучшее — враг хорошего и, возможно, друг конкуренции. Чаще всего для успеха хватает того, чтобы товар или услуга были достаточно хорошими. Компания должна быть конкурентоспособной с точки зрения стоимости и ценности ее продуктов для целевой аудитории. По Омае, наиболее успешно эту стратегию можно реализовать, если грамотно распределять ресурсы, сосредоточиться на относительно сильных сторонах компании, предпринять смелые шаги и использовать любую степень организационной свободы.

Популярный подход для реализации этой стратегии известен как принцип сегментирования, таргетирования и позиционирования (STP): сегментируйте потенциальную целевую аудиторию, выделите те сегменты целевой аудитории, для которых предложение компании будет оптимальным, а затем позиционируйте предложение компании так, чтобы клиенты могли четко отличить компанию от ее конкурентов. Сегментирование аудитории можно проводить на основе их ценностей (например, по модели Рокича, см. часть V). Изучить своих конкурентов в перспективе можно посредством составления карты восприятия: разместить конкурентов в четырех квадрантах по вертикальной и горизонтальной осям, представляющим противоположные характеристики товара или услуги (например, в парах «дорогой — дешевый», «эксклюзивный — массовый» и т. д.).