Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Модель 7S позволяет проанализировать сильные и слабые стороны компании как в целом, так и на уровне отдельных подразделений и определить, насколько сбалансированы разные элементы ее внутренней среды. В идеальном случае все элементы будут направлены в одну сторону, то есть они логически взаимосвязаны и поддерживают друг друга. Кроме того, модель помогает компании сравнить ее текущую ситуацию с желаемой, определить возможные «провалы» и понять, как их ликвидировать.

Исследователи часто прибегают к этой модели как к контрольному списку и описывают направления по отдельности. Они не смотрят на взаимосвязь и баланс между элементами. Модель можно использовать в качестве инструмента диагностики, но при этом сложно составить достоверную картину, если не сравнивать должным образом результаты этой диагностики с результатами других компаний, которые выполнили такой же анализ.

Отличия между семью направлениями относительны. Человеческий фактор играет не последнюю роль в том, как действуют «жесткие» элементы. В конце концов процесс организации — это результат деятельности человека.

Pascale. R., Athos, A. (1981) The Art of Japanese Management , London, Penguin Books.

Peters, T. J., Waterman, R. H. (2004) In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-run Companies , New York, Harper Business Essentials [15].

Waterman Jr, R. H., Peters, T. J., Phillips, J. R. (1980) ‘Structure is Not Organization’, Business Horizons , 23(3): pp. 14–26.

Как развить конкурентное преимущество компании на основе ее ключевых компетенций?

Термин «ключевая компетенция» Хэмел и Прахалад впервые употребили в своей статье «Ключевая компетенция компании» (The Core Competence of the Corporation), опубликованной в журнале Harvard Business Review, для обозначения «накопленных организацией знаний и опыта об управлении набором различных производственных навыков и технологий». Авторы выдвинули предположение, что конкурентное преимущество компании заключается в концентрации на этих общих способностях и навыках и их развитии, поскольку на их основе компания может создать новые ключевые продукты и / или услуги. Эти ключевые продукты не обязательно продавать конечным пользователям — скорее, на их основе можно разработать серию продуктовых линеек и / или продуктов. Под «ключевой компетенцией» могут подразумеваться самые разные вещи, например то, как корпорация GE развивает систему менеджмента, как Zara Clothing управляет своей цепочкой поставок, как студия Pixar Studios создает анимацию, как Zappos Shoes развивает корпоративную культуру или как авиакомпания Singapore Airlines обслуживает клиентов. Эффективные компании могут сочетать несколько ключевых компетенций.

По Хэмелу и Прахаладу, ключевые компетенции можно назвать эффективными, если они отвечают трем критериям: приносят пользу конечным потребителям, широко используются для многих продуктов на разных рынках, конкуренты не могут их скопировать.

Хэмел и Прахалад рекомендуют следующий подход, чтобы компания извлекла пользу из ключевых компетенций.

1. Четко сформулируйте стратегическое намерение вашей компании, ее рынки и ее цели на будущее. Авторы модели предлагают расширить эти показатели, что будет стимулировать внедрение инноваций для конкуренции.

2. С помощью четырех вопросов определите ключевые компетенции, способные поддержать это стратегическое намерение.

2.1. Как долго компания будет занимать лидирующее положение на рынке, если не будет контролировать эту компетенцию?

2.2. Какие потенциальные возможности компания упустит без этой компетенции?

2.3. Обеспечивает ли эта компетенция доступ на разные рынки?

2.4. Обеспечивает ли эта компетенция пользу для конечных потребителей?

3. Усильте выявленные ключевые компетенции путем инвестирования в необходимые технологии, вливания ресурсов через подразделения компании и формирования стратегических альянсов. Авторы модели рекомендуют: убрать барьеры между подразделениями; определить проекты и сотрудников, воплощающих ключевые компетенции компании; собрать руководителей разного уровня для определения компетенций следующего поколения.

Согласно Хэмелу и Прахаладу, компания может создать устойчивое конкурентное преимущество, если сосредоточится на своих «ключевых компетенциях» и будет постоянно переводить их в ценные ресурсы, которые невозможно с легкостью скопировать или заменить. Стремление к определению ключевых компетенций набирало силу одновременно с популярностью принципа аутсорсинга. По мере того как компании находили свои ключевые компетенции, они старались отдать на аутсорсинг всю деятельность, которая не является для них «ключевой». При этом эффективный аутсорсинг сам по себе можно считать ключевой компетенцией.

Хэмел и Прахалад утверждали (1994), что если компании удастся «сохранить глобальное лидерство в производстве ключевых продуктов», то она «сохранит возможность определять, какими будут конечные продукты». Во многом эта теория основывалась на примерах крупных успешных японских корпораций. Однако к началу нового века результативность многих из этих компаний стала гораздо менее впечатляющей.

Хэмел и Прахалад продвигали перспективу «изнутри наружу» в стратегическом мышлении в 1990-х годах. Эта перспектива основывалась на ресурсно ориентированном подходе, предложенном такими учеными, как Барни и Румельт в 1980-х годах и Пфеффер и Салансик еще ранее. Как и Барни, авторы полагали, что конкурентное преимущество можно найти только внутри компании на основе ее качеств, которые являются ценными, редкими, сложными для копирования и поддающимися управлению . Этот подход контрастировал с перспективой «снаружи внутрь» , которой придерживались такие авторы, как Ансофф и Портер. При фанатичном применении теории ключевых компетенций она страдает от тех же ограничений, что и односторонний взгляд на стратегию со стороны Портера, Трейси и Вирсема. Кроме того, критики ресурсно ориентированного подхода обычно указывают на то, что теория не может служить исчерпывающим руководством.

Barney, J. B., Hesterly, W. S. (2012) Strategic Management and Competitive Advantage , Upper Saddle River, Pearson Education.

Crook, T. R., Ketchen, D. J., Combs, J. G., Todd, S. Y. (2008) ‘Strategic Resources and Performance: A Meta-Analysis’, Strategic Management Journal ; 29, pp. 1141–1154.

Hamel, G., Prahalad, C. K. (1994) Competing for the Future , Boston, Harvard Business School Press [16].