Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Тем не менее между военной стратегией и бизнес-стратегией есть существенная разница. При ведении бизнеса наша цель состоит не в том, чтобы уничтожить друг друга, а в том, чтобы удовлетворить потребности покупателей и общества (рис. 3.1). Да, мы конкурируем с соперниками, но с целью служения людям. В некотором отношении конкуренты даже помогают нам.

Рис. 3.1.Является ли стратегия военной, взаимной или и тем и другим?

Даже когда компании успешно удается отстаивать свою конкурентную позицию при прямом противостоянии, ее потенциальные клиенты и контрагенты зачастую сбегают через черный ход к тем, кто больше их привлекает и лучше к ним относится. В бизнесе редко бывает так, чтобы заранее продуманный план действий был оптимален и его удавалось воплотить с точностью до запятой. Мы вступаем в битву, подчиняясь четкому плану, так как уровень напряжения зашкаливает, а нам грозит перспектива быть убитыми. Но мы не относимся так к рынку или покупателям. Метафора стратегии не то чтобы совсем неверная, но далеко не полная. По крайней мере нам нужны не смертоносные стратегии.

Разные подходы к стратегии сосредоточены на разных источниках конкурентного преимущества. Мы проведем обзор работ авторов, которые придерживаются рыночно ориентированной точки зрения, ресурсно ориентированной позиции, а также тех, кто рассматривает стратегию как синтез разных перспектив.

Профессор Игорь Ансофф (1918–2002), математик и экономист, считается родоначальником концепции стратегического менеджмента после публикации в 1965 году своей книги «Корпоративная стратегия» (Corporate Strategy). Ансофф создал аналитическую матрицу 2 × 2 (см. выше) для определения стратегии позиционирования новых и существующих товаров на новых и существующих рынках. У компании может быть существующий продукт на существующем рынке ( рис. 3.2, левый нижний угол), и в этом случае требуется применение стратегии проникновения на рынок. Компания может стремиться завоевать новые рынки с существующими у нее товарами — это стратегия развития рынка. Компания может предложить новые товары на существующем рынке — это стратегия развития продукта. Наконец, компания может предложить новые товары на новых рынках — это стратегия диверсификации. Матрица является полезным инструментом аналитической систематизации: она поднимает конкретные вопросы и отражает разные степени риска.

Рис. 3.2.Другой подход к применению матрицы роста Ансоффа

Одна из причин, почему этот инструмент не получил широкого распространения, несмотря на свою полезность, заключается в том, что он ориентирован в большей степени на теоретиков, чем на практиков. В этой модели стратегия была разбита на четыре квадранта, в то время как практическая стратегия должна быть ориентирована на действия и должна включать ценности. Более того, на практике продукты и рынки редко имеют столь четкое деление. Продуктовые линейки могут расширяться , например вместе с хорошо известным хлорсодержащим отбеливателем может появиться моющее средство с хлором. Рынки также могут иметь размытые границы, например компания Toyota продает свои скутеры не только в мотосалонах, но и в магазинах спортивных товаров. Можно ли это считать «новым» рынком? И да и нет. Логика в формате «и то и другое» оказывается более выгодной, чем логика в формате «или — или».

Четыре квадранта помогают проанализировать ситуацию, но не дают направления дальнейшего движения. Это легко исправить. Предположим, компания занимает левый нижний квадрант, то есть действует на существующем рынке с существующим товаром. В этом случае ей необходимо проникнуть на рынок эффективнее, чем конкурентам. Компания рискует много потратить, но не получить отдачу. В таком случае есть два варианта действий.

В случае «верхнего» пути компания сначала выводит существующие продукты на новые рынки, а затем на волне достигнутого успеха предлагает там новые товары и услуги. Выбрав «нижний» путь, компания сначала разрабатывает новые продукты для существующего рынка, а затем выводит их на новые рынки. Обратите внимание, компания не выводит новые продукты на новые рынки сразу. Это сопряжено со слишком серьезным риском, к тому же нет уверенности, что компания лучше (или лучше информирована), чем другие игроки. Исключением может быть небольшой стартап, но, как правило, у его основателя слишком мало средств, а шанс потерять их на этом этапе велик. При привлечении заемного капитала лучше двигаться постепенно и вводить одно новшество за другим.

Майкл Портер — автор 18 книг. Среди его трудов — «Конкурентная стратегия» (Competitive Strategy) и «Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран» [21](The Competitive Advantage of Nations), в которых он описал три базовых типа стратегии, обычно применяющихся для достижения и удержания конкурентного преимущества. Это стратегия ценового лидерства, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования. Портер считал эти стратегии базовыми.

Компания может выбрать стратегию ценового лидерства, согласно которой она будет предлагать покупателям знакомые продукты, но по более низкой цене, в результате чего более дорогие аналоги не выдержат конкуренции и уйдут с рынка, так как никто не захочет платить больше за сопоставимые по качеству товары и услуги. В качестве примеров можно привести автомобили «Форд» модели T, гамбургеры и джинсы.

Компания может выбрать стратегию дифференциации и предлагать покупателям товары наилучшего качества, с которыми не могут сравниться товары конкурентов, например Chanel, BMW, высокая кухня и высокая мода.

При выборе стратегии фокусирования компания предлагает либо тот продукт, который пользуется самым высоким спросом, либо целый спектр товаров и услуг, позволяющий лучше удовлетворить потребности покупателей, хотя и по более высокой цене за счет расширения ассортимента.

В верхнем левом квадранте матрицы на рис. 3.3 ценовое лидерство достигается за счет низкой цены и широкого ассортимента. При фокусе на цене (левый нижний квадрант) компания предлагает ограниченный ассортимент по низкой цене. Дифференциация (правый верхний квадрант) предполагает широкий спектр товаров, тогда как фокус на дифференциации (например, шедевр Пикассо) узок и очень конкретен. В более ранних версиях матрицы использовался термин «товары премиум-класса» для обозначения настолько разных продуктов, что их невозможно сравнивать. Обе стратегии способны обеспечить компании победу в конкурентной борьбе либо благодаря тому, что конкуренты не смогут предложить более низкие цены и уйдут с рынка, либо потому, что конкуренты не смогут предложить уникальные товары высокого качества. Продукты, отличающиеся от всех остальных и не имеющие аналогов, не боятся конкуренции, кроме того, продавец может назначить на них любую цену, если покупатель будет готов ее заплатить.