Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Клифф Боумен и Дэвид Фолкнер доработали базовые стратегии Портера и создали модель «стратегических часов Боумена» (1997), которая помогает оценить конкурентное положение компании на рынке по сравнению с другими игроками. Как и в случае с базовыми стратегиями Портера и ценностными дисциплинами Трейси и Вирсема, Боумен рассматривает конкурентное преимущество в областях стоимости и дифференциации.

Все эти общие стратегии подвергаются критике за недостаток конкретики и гибкости. В теории управления все еще не сложилось единого мнения, следует ли компании фокусироваться только на одной общей стратегии. Портер считает (1980), что применение более одной общей стратегии приведет к размытию фокуса компании. Это утверждение основано на фундаментальном принципе, согласно которому дифференциация ведет к повышению производственных расходов, что делает невозможным применение стратегии ценового лидерства, а относительно стандартная продукция, подходящая для большинства покупателей, не отвечает стратегии дифференциации.

Тем не менее многие авторы (включая Чарльза Баден-Фуллера и Джона Стопфорда в книге «Омоложение зрелого бизнеса: Конкурентный вызов» (Rejuvenating the Mature Business: The Competitive Challenge, 1994) говорят о том, что наибольшего успеха добиваются компании, которым удается преодолеть так называемую дилемму противоположностей. Вопреки утверждению Портера, результаты современных исследований (например, Ким и Моборн, 2005) показывают, что успешные компании применяют смешанные стратегии, а это больше соответствует идее Трейси и Вирсема.

Porter, M. E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors , New York, The Free Press [18].

Treacy, M., Wiersema F. (1995) The Discipline of Market Leaders , New York, Perseus [19].

Treacy, M., Wiersema F. (1993) ‘Customer Intimacy and Other Value Disciplines’, Harvard Business Review , pp. 83–93.

Как создать долгосрочный план поддержания устойчивого конкурентного преимущества за счет фокусирования на новых рынках, а не на конкуренции?

В 2005 году Чан Ким и Рене Моборн разработали стратегию «голубого океана» на базе своих более ранних публикаций, в которых они исследовали идею о том, что компаниям, чтобы достичь успеха, нужно не бороться с конкурентами, а создавать «голубые океаны» бесконкурентных рынков. Такие стратегические решения позволяют компаниям находить новый спрос и предлагать покупателям новую ценность, одновременно упрощая систему расходов. Суть стратегии в том, чтобы перестать сражаться за долю на рынке, переполненном конкурентами, которые рвут друг друга на части, в так называемом «алом океане». По мере роста конкуренции прибыль и перспективы роста компании снижаются, так как продукты и услуги становятся похожими и заменяемыми. Постепенно рынок становится похожим на залитый кровью алый океан. Стратегия «голубого океана» обеспечивает увеличение прибыли, динамичный рост и повышение капитала бренда на протяжении десятилетий, пока конкуренты стараются догнать компанию.

Авторы модели приводят примеры многих компаний, создавших для себя новые рынки («голубые океаны»), а также предлагают принципы создания поддерживающих стратегий:

1) исключите те факторы в своей области, которые больше не несут ценности;

2) сократите факторы, которые повышают стоимость продукта или услуги, но не приносят отдачи;

3) усильте факторы, обеспечивающие снижение компромисса, на который вынуждены идти покупатели;

4) создайте факторы, добавляющие новые источники ценности.

Кроме того, Ким и Моборн приводят список практических инструментов и методологий, которые помогут компаниям создавать «голубые океаны», чтобы этот процесс был систематическим и повторяемым.

В своей статье «Как стратегия формирует структуру» (How Strategy Shapes Structure, 2009) Ким и Моборн подчеркивают одинаковую важность трех элементов: ценности, прибыли и людей, независимо от того, придерживается ли компания структуралистского (традиционная конкуренция, стратегии Портера) или реконструктивистского (создания «голубого океана») подхода к стратегии.

При стратегии «голубого океана» фактор конкуренции перестает иметь значение. Таким образом, компаниям следует не ориентироваться на конкурентов, а избавиться от них за счет большого скачка в создании ценности как для потребителей, так и для компании. Еще одним результатом для компании должно стать сокращение расходов, притом что компания предлагает потребителям б о льшую ценность. Например, компания Cirque du Soleil отказалась от использования таких дорогостоящих элементов традиционных цирков, как круглая арена и выступления животных. Сокращение расходов позволило внедрить в программу сложные театральные элементы, которые привлекают взрослую аудиторию, такие как оригинальные тематические декорации, меняющиеся от года к году.

Логика стратегии «голубого океана» противоречит здравому смыслу, так как «голубые океаны» редко создаются в результате технологических инноваций. Зачастую базовые технологии уже существуют, а создатели «голубых океанов» связывают их с тем, что имеет ценность для потребителей. Более того, для создания «голубого океана» компаниям совсем не обязательно изобретать что-то необыкновенное. Большинство «голубых океанов» были созданы внутри «алых океанов» существующих областей, а не за их пределами. Действующие игроки часто создают «голубые океаны» в рамках своего основного бизнеса. Похожую идею выдвинули Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале в своей книге «Бизнес в стиле фанк» [20](Funky Business, 1999). Стратегия «голубого океана» — это вдохновляющий инструмент, позволяющий по-новому взглянуть на знакомую бизнес-среду и найти свое отличие от конкурентов. К сожалению, в большинстве компаний специалисты по маркетингу и стратегическому развитию предпочитают вдохновляться сравнительными показателями и копировать идеи конкурентов, вместо того чтобы искать, в чем компания может от них отличаться.

Kim, W. C., Mauborgne, R. (1997) ‘Value Innovation — The Strategic Logic of High Growth’, Harvard Business Review , January/February, pp. 103–112.

Kim, W. C., Mauborgne, R. (2004) ‘Blue Ocean Strategy’, Harvard Business Review , January/February, pp. 71–79.

Kim, W. C., Mauborgne, R. (2009) ‘How Strategy Shapes Structure’, Harvard Business Review , September, pp. 72–80.

Как уже говорилось во введении к этой части, стратегия управления бизнесом заимствует некоторые приемы военной стратегии. Впервые упоминания о бизнес-стратегии начали появляться в 1960-е годы, но широкое признание развитие этой идеи получило в начале 1990-х в ответ на бурный экономический рост Японии. Экономический успех всегда перекликался с защитой интересов Запада в глобальных вопросах, а потому стратегические усилия Министерства обороны США оставили отпечаток и на деловом мире. Стратегия требовалась для сдерживания угрозы со стороны не только Советского Союза, но и Японии.