Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Рис. 3.3.Матрица базовых конкурентных стратегий Портера

Портер предостерегает от риска застрять посередине, когда компания предлагает обычные товары по высоким ценам. Так можно только запутать покупателя, который не поймет, в чем суть этого предложения (далее мы еще поговорим об этом).

Свой анализ Портер начинает с отдельных отраслей. Конкурентная стратегия — это поиск более сильной конкурентной позиции в отрасли, основная арена, на которой будет развиваться конкуренция. Конкурентная стратегия направлена на создание финансово выгодного и устойчивого положения, в котором компания будет способна противостоять силам, определяющим отраслевую конкуренцию.

Важно оценить привлекательность отраслей с точки зрения их влияния на прибыль компании в долгосрочной перспективе. Гораздо сложнее добиться успеха в малопривлекательной отрасли, хотя и это возможно. Второй важный фактор — конкурентное положение отдельной компании в определенной отрасли. У компании может быть выгодное или невыгодное конкурентное положение в привлекательной или малопривлекательной отрасли. Привлекательность отрасли будет зависеть от пяти сил, влияющих на нее, от способности взаимодействовать с этими силами и добиваться изменения обстоятельств. Рассмотрим эти силы.

Привлекательность отрасли зависит от пяти конкурирующих сил, представленных на рис. 3.4. Компании следует стремиться обратить действие этих сил себе на пользу, хотя это может быть очень сложно. В совокупности эти силы определяют уровень прибыльности. Например, рыночная власть покупателей ограничивает уровень цен, которые назначает производитель, так же как это делает угроза появления продуктов-заменителей. В отрасли с острой конкурентной борьбой цены на товары будут снижаться, а расходы на борьбу — расти. Поставщики компании могут поднять цену, если они предлагают редкий или сложный товар или услугу. Новые игроки, появившиеся на рынке, могут сделать отрасль менее привлекательной. В отрасли могут иметься «барьеры на вход» в виде необходимости крупных вложений или редких знаний, что способно послужить своего рода ограничительной мерой.

Рис. 3.4.Модель пяти сил

Взаимодействие всех пяти сил в совокупности называется структурой отрасли. Конечно, можно получить значительную выгоду, стремясь изменить эту структуру, но, если ослабить рыночную власть покупателей и поставщиков и / или блокировать выход новых игроков на рынок, можно непреднамеренно ухудшить собственное положение.

Портер употребляет метафору эволюции, когда отбор компаний происходит естественным образом в условиях мощной внешней среды, а компании вынуждены адаптироваться ради выживания. Очевидно, что Портер предпочитает оценивать отрасль с точки зрения конкуренции, а не с позиции сотрудничества. Весьма «привлекательно» иметь возможность применить свою рыночную власть против покупателей и поставщиков. При этом острая конкуренция между почти равными игроками крайне «непривлекательна», так как это снижает маржу компаний, как показано в центре на рис. 3.5.

Рис. 3.5.Привлекательность отрасли против конкурентного положения компании внутри отрасли

Примерно через двадцать лет после того, как Майкл Портер впервые сформулировал теорию «пяти сил», он совместно с Марком Крамером частично скорректировал свою позицию в статье в журнале Harvard Business Review (2011). Теперь авторы выступили за так называемую общую стратегию как ответ на экономический кризис. По их мнению, бизнес угодил в ловушку устаревшей модели создания благосостояния. Создание ценности определяется слишком узко. Слишком большое значение уделяется краткосрочным выгодам, при этом игнорируется мнение потребителей и не решаются системные проблемы, такие как нерациональное использование ресурсов и их истощение или загрязнение окружающей среды.

Теперь Портер и Крамер призывают к тому, чтобы компании вновь объединили бизнес и общество. Начали появляться элементы новой модели, которые называются общие ценности. Что могло бы одновременно помочь потребителям, сотрудникам, инвесторам, поставщикам и обществу? Авторы скептически относятся к концепции корпоративной социальной ответственности бизнеса, так как она не имеет решающего значения для стратегии, и компания поддерживает эту концепцию, только если в состоянии себе это позволить. Авторы рассматривают общую стратегию как часть процесса, обеспечивающего благосостояние для всех его участников. Они приводят по крайней мере два интересных примера, о которых пойдет речь дальше.

Пример 1.Корпорация Johnson & Johnson (J&J) разработала программу Wellness Program для своих сотрудников — в первую очередь чтобы снизить уровень заболеваемости. Болезнь — весьма дорогое удовольствие. Если сотрудники следят за своим весом, занимаются спортом и не злоупотребляют алкоголем, у них существенно снижается риск развития заболеваний. Компания подсчитала, что на каждый доллар, вложенный в программу, она получает отдачу в размере 2,7 доллара в виде средств, сэкономленных на медицинские расходы и на расходы из-за пропусков по болезни. Иными словами, общая стратегия компании выгодна для всех участников. Здоровые сотрудники лучше работают и предлагают больше инноваций.

Пример 2.У компании Nestle были сложности с движением «За справедливую торговлю», в результате деятельности которого доход плантаторов, выращивающих кофе и какао-бобы, вырос почти на 25 %. Компания обучила поставщиков отбирать лучшие зерна, высушивать их, хранить и транспортировать. Это увеличило доход поставщиков на 200 % и, кроме того, повысило их ценность для компании Nestle. Компания решила, что качество ее продукции в значительной степени определяется качеством товаров поставщиков. Истина в том, что вообще очень многие инновации зависят от поставщиков. Например, солнечные панели работают на фотоэлементах, запас хода электромобилей определяется качеством литий-ионных аккумуляторов, большинство инноваций в автомобильной отрасли сегодня реализуются за счет электроники и только с привлечением поставщиков за пределами автомобильной индустрии.