Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Поздний Портер не всегда совпадает с ранним Портером и его моделью «пяти сил», где все сражаются со всеми в эволюционной борьбе за выживание. Обладание достаточной «рыночной властью» для присвоения себе долей других участников раньше считалось одним из условий игры. Теперь же Портер говорит о том, что компании попали в ловушку «устаревших моделей», но не признаёт своего участия в сложившейся ситуации. Там, где он когда-то видел эволюционную борьбу, теперь он видит общие ресурсы! Истина же в том, что производственная экосистема может добиться успеха, только действуя как единое целое. Еще один аспект, за который можно критиковать Портера, — это его идея об исключительности стратегий. Как мы увидим чуть позже в этой части книги, разные стратегии могут сочетаться друг с другом, формируя причудливые и необычайно эффективные комбинации. Как уже говорилось выше, Портер рассматривал привлекательность отрасли и конкурентное положение компании. Это представляет еще одну дилемму ( рис. 3.5).

Обратите внимание, что Портер совместно с Крамером недавно опубликовал работу на тему стратегического сотрудничества. Не всегда нужно притеснять других участников в непривлекательной для всех борьбе (правый нижний угол). Не всегда нужно присоединяться к привлекательной отрасли, где выгода может зависеть от рыночной власти компании над потребителями и обществом (правый верхний угол). Фактически компания может сделать привлекательной собственную отрасль, если будет придерживаться общей стратегии.

Корпорации часто делят на глобальные и многонациональные. Глобальная корпорация продает идентичные товары во всем мире, в то время как многонациональная корпорация продает товары, адаптированные под местные рынки. Если руководствоваться различием, проведенным Портером между товарами массового производства по низким ценам и эксклюзивными товарами, то глобальная корпорация, вероятнее всего, воспользуется эффектом от масштаба, чтобы сохранить низкую цену на товары, а многонациональная корпорация скорее будет продавать отличающиеся от конкурентов продукты на локальном рынке.

Кристофер Бартлетт и соавторы решили исследовать вопрос, является ли глобализм, мультикультурность или какая-либо комбинация этих двух явлений оптимальным стратегическим вариантом. Они выделили четыре типа корпораций, развивавшихся в определенные временн ы е периоды, и рассмотрели их сочетания (табл. 3.1).

Многонациональная корпорация

Децентрализованные многонациональные корпорации возникли в условиях разделенного мира с высокими тарифными барьерами, как в 1930-е годы, и военными конфликтами, как Вторая мировая война. Такие компании, как Shell, Unilever и Philips, обнаружили, что их раздирают политические противоречия. Единственным способом выжить для них была радикальная децентрализация. Все зависело от местных инициатив, направленных на спасение компании

Глобальная корпорация

В послевоенные годы наступил расцвет централизованных глобальных корпораций под гегемонией США. Внутренний рынок США был самым крупным, страна лидировала в мире по уровню потребления товаров и услуг и экспортировала излишки в другие страны. В изменении товаров и услуг не было смысла. Стратегия заключалась в том, чтобы американизировать весь мир

Международная корпорация

В 1960-е годы продававшиеся во всем мире американские товары столкнулись с местной конкуренцией, в результате чего возникли международные корпорации . Например, корпорация Procter & Gamble в 1963 году открыла свой Европейский технический центр для проведения региональных исследований. Примерно в это же время стала набирать силу конкуренция с японскими компаниями. В 1970–1980-е годы экономика Японии динамично росла, и страна следовала по пути глобализации, предлагая мировому сообществу высококачественную электронику и товары машиностроения, такие как продукция компаний Toshiba и Matsushita. Революция в области управления качеством, произошедшая в Японии, усилила эту стратегию, и другие страны оказались неспособны выдержать такую конкуренцию. Многовековая относительная изоляция Японии сделала ее несколько замкнутой в отношении других культур, поэтому для страны было удобно поставлять на мировой рынок «универсальные» товары высокого качества. Однако повышение оплаты труда в Японии привело к переносу промышленного производства за границу, так что страна тоже не избежала создания международных компаний. Хотя огромные корпорации, пересекающие границы, были преимущественно американскими и японскими по происхождению, они переносили свои знания и экспертизу в другие страны и создавали там свои аванпосты. Это был непростой компромисс между глобальными и многонациональными корпорациями

Однако здесь можно наблюдать не только действие исторических сил. Выбор между глобализмом и мультикультурностью в значительной степени зависит от производимого товара. Кроме того, большую роль играет отрасль.

Авторы полагают, что сегодня происходит зарождение и развитие транснациональных корпораций, способных уладить противоречия и разрешить конфликт между глобальным и многонациональным. В рамках этой модели допускается существование различных перспектив, а суть состоит в том, чтобы в разных странах выделить те ценности, которые помогают добиваться успеха, и вывести их на глобальный уровень. В разных странах люди делают лучше всего то, чем восхищаются остальные. В каждой стране есть что-то доведенное до совершенства и присущее только ей. Бартлетт и Бимиш создали матрицу (рис. 3.6), чтобы помочь компаниям разработать более или менее глобальные или многонациональные стратегии.

Рис. 3.6.Матрица глобальной интеграции и реакции местного рынка

Авторы показывают, что на основе простых альтернатив можно создать гораздо более сложную и эффективную стратегию. Кроме того, развитие межкультурного понимания может обеспечить результат, который будет гораздо лучше простой суммы компонентов. Идея о том, что каждая культура может привнести в стратегию то, в чем она достигла совершенства, имеет огромное преобразующее значение и указывает на возникновение критически важных знаний.