Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

С точки зрения трех указанных компонентов (компания, клиенты, конкуренция) стратегия определяется как способ, благодаря которому компания выгодно отличается от конкурентов тем, что, используя свои относительно сильные стороны, лучше удовлетворяет потребности клиентов. Определение основных характеристик, сильных и слабых сторон компании относительно возможностей и угроз в том, что касается (потенциальных) клиентов и (потенциальных) конкурентов, помогает выделить основные элементы, относительно которых компании следует сделать стратегический выбор.

Сегодня эта идея считается устаревшей: США вернули себе значительную долю влияния, которое в 1980-х перехватили было японские компании. Тем не менее концепция «стратегического треугольника» (компания, клиенты, конкуренты) не теряет своей важности.

В своей книге The Next Global Stage: Challenges and Opportunities in our Borderless World (2005) Омае выразил концепцию «3С» следующим образом:

«С помощью трех „С“ я определил хорошую стратегию как ту, которая направлена на удовлетворение потребностей покупателей так, чтобы оптимально использовать сравнительное преимущество компании над конкурентами на устойчивой основе. Проблема в том, что в современных условиях глобализации стало невозможно определять конкурентов, компании и клиентов привычным прямым способом… В XXI веке, по мере возрастания интеграционных процессов, становится все сложнее дать определение этим трем компонентам, и разработка стратегии начинается с попытки определить „3С“».

Levitt, T. (1960) ‘Marketing Myopia’, Harvard Business Review , July — August, pp. 45–46.

Ohmae, K. (1982) The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business , New York, McGraw-Hill.

Ries, A. and Trout, J. (1981) Positioning: The Battle for your Mind , New York, McGraw-Hill [11].

Как создать устойчивую стратегию в условиях нестабильной внешней среды?

Основной заслугой Генри Минцберга можно считать то, что он рассмотрел в перспективе различные школы мысли относительно стратегического менеджмента. Проанализировав, чем фактически занимаются руководители, Минцберг пришел к выводу, что классическая теория управления, сформулированная Анри Файолем (в начале ХХ века) и популяризованная Игорем Ансоффом (1960-е годы) и Майклом Портером (1980-е годы), нереалистична.

Минцберг утверждает, что «стратегическое планирование» — это оксюморон. По его мнению, стратегию невозможно распланировать, так как планирование подразумевает анализ, а стратегия — синтез. Для описания того, что происходит в реальности, Минцберг предложил термин «спонтанно возникающая стратегия», понимая под этим «воплотившуюся в реальности модель поведения, которая не была целенаправленно предусмотрена при планировании». Спонтанно возникающая стратегия подразумевает, что компания изучает, какие приемы работают на практике. Стратегии могут ранжироваться от преднамеренных до непреднамеренных. Стратегии, которые изначально планировались и реализовывались на основе плана, можно назвать «преднамеренными». В этом случае преобладает рациональный подход, а также системный анализ конкурентов и рынка. Стратегии, которые появились в ответ на обстоятельства, случай и выбор, можно назвать «непреднамеренными». Между двумя этими крайними проявлениями встречается целый ряд стратегий: «предпринимательская», «идеологическая», «зонтичная». Каждая из этих стратегий полезна по-своему (нельзя сказать, что какая-то из них лучше, а какая-то хуже). Выбор типа стратегии зависит от типа компании. Стратегия, объединяющая все остальные типы, получила название «создаваемой стратегии».

Интеграция спонтанно возникающей и преднамеренной стратегий связана с непрерывным изучением того, как процесс аналитического планирования работает на практике. Так как с этой точки зрения важное значение приобретает обучение, весьма полезно использовать теорию Минцберга в совокупности с другими теориями на тему организационного обучения и непрерывного совершенствования, например, с моделями таких авторов, как Дэвид Колб, Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи (см. модель 85, методология Scrum), Крис Аргирис и Питер Сенге.

В условиях постоянно меняющихся внешних обстоятельств компания не всегда в состоянии соотнести свои действия и поведение с той стратегией, которую она планировала проводить в жизнь. Таким образом, вследствие изменений внутри компании и вокруг нее полученный результат может не всегда совпадать с запланированным. Запланированная стратегия определяет для компании общее направление движения, а возникающая стратегия отражает способность компании учиться в ответ на обстоятельства окружающей среды. Совмещая обе эти стратегии, компания получает возможность контролировать свой курс движения и обучаться по ходу процесса.

Минцберг успешно опроверг утверждения, которые он считал тремя основными ошибками процесса стратегического планирования — что непредвиденные обстоятельства можно прогнозировать, что стратегия может быть изолирована от операционной деятельности компании и что процесс разработки стратегии поддается формализации.

Возможно, наблюдения Минцберга не лишены смысла, однако при этом они рискуют привести читателя в замешательство, так как его теория развенчивает традиционные модели планирования и, таким образом, лишает читателя классических инструментов организационного менеджмента. Тем не менее вывод, который можно сделать из теории Минцберга, состоит не в том, что планирование не имеет смысла, а в том, что к нему не стоит относиться как к священной корове — его можно просто использовать как один из способов поддержания эффективности компании.

Mintzberg, H. (1978) ‘Patterns in Strategy Formation’, Management Science , Vol 24: 9, pp. 934–948.

Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning , New York, The Free Press.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (2009) Strategy Safari , 2nd Edition, Harlow, Prentice Hall [12].

Какие конкурирующие силы формируют стратегию компании?

С 1980-х годов Майкл Портер стал одним из самых цитируемых авторов в области бизнеса и экономики. Его бестселлеры «Конкурентная стратегия» [13](Competitive Strategy, 1980) и «Конкурентное преимущество» [14](Competitive Advantage, 1985) стали стандартами того, что Минцберг назвал «научной школой планирования». Наибольшее распространение получила модель «пяти сил», представляющая собой инструмент анализа привлекательности того рынка, на котором действует компания.