Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Рис. 4.11.Оценка и применение сильных сторон разных типов корпоративной культуры

Этот подход приобретает особую важность в ходе сделок по слиянию и поглощению. Объединение корпоративных культур двух компаний грозит опасностями. Маленькие творческие компании-«инкубаторы» не стоят практически ничего без вдохновения, которое лежало в основе их создания. Их легко можно купить, но они завянут в тени основной компании, и это чрезвычайно сложно предотвратить.

Положительный момент этого подхода в том, что все четыре квадранта могут гармонично сочетаться и развиваться. Методология оценки не делит их на альтернативные пары. Таким образом, этому подходу удалось избежать жестких стереотипов и показать всю сложность такого явления, как организационная культура. То же общее правило применимо к четырем типам корпоративной культуры по Тромпенаарсу.

В любых отношениях и в любой команде люди вынуждены играть разные роли. Например, когда собеседник о чем-то увлеченно рассказывает, мы слушаем. Когда собеседник серьезно взволнован, мы пытаемся его успокоить. Если собеседник ушел в себя, мы пытаемся вновь вовлечь его в диалог. Особенно верно это в отношении команды. У меня может появиться гениальная идея, но если идеи есть и у других членов команды, я должен их выслушать, даже если мне кажется, что моя идея лучше всех. Я могу чувствовать, что мне нужно донести свою идею до остальных и усовершенствовать ее.

Сейчас Мередит Белбин выступает как частный консультант, но в течение многих лет он преподавал в бизнес-школе Хенли (Henley Management College) в Великобритании, где исследовал факторы успеха или неудачи команд. Однажды он собрал команду, в которой все участники отличались незаурядными умственными способностями. Белбин предложил этой «команде самых умных», а также четырем другим командам принять участие в симуляторе бизнес-игры, для победы в которой требуется высокий уровень интеллекта. То, что команда, состоявшая из самых умных участников, выиграет, было настолько очевидно, что не стоило это даже проверять, но Белбин проверил.

И команда «Аполлон» (Белбин назвал ее так в честь высадки на Луну) оказалась последней! Четыре раза проводил Белбин повторные тесты, и каждый раз команда лучших из лучших оказывалась на одном из последних мест. Очевидно, что высокий уровень интеллекта отдельных личностей не гарантирует, что это качество будет эффективно использовано на благо команды. Что же пошло не так? Тщательные исследования показали, что очень умные люди стремятся продемонстрировать свою эрудированность остальным, а лучший способ это сделать — взять на себя роль критика. Когда команда состоит из одних критиков, способных найти недостатки абсолютно во всех выдвигаемых идеях, процесс останавливается на стадии взаимных упреков и обвинений.

Белбин заметил, что, когда он объединяет в команду людей одного типа — всех очень умных, решительных, творческих, сочувствующих, — результаты деятельности практически всегда бывают негативными. Одна команда весьма решительных индивидуальностей даже похитила руководителя команды соперников, за что была дисквалифицирована! В команде творческих личностей не утихали споры, чью идею следует принять. Каждый хотел, чтобы предпочтение отдали его идее. Белбин пришел к выводу, что в команде должны присутствовать разные роли, чтобы она была эффективной. В команде должен быть критик, максимум два. В команде не обойтись без творческих людей, но их не должно быть много.

Итак, какие роли должны играть члены команды, чтобы добиться эффективной работы? Основной фактор успеха — разнообразие ролей, так как любая роль, оставшаяся вакантной, превращается для команды в источник слабости. Конечно, члены команды могут играть больше одной роли. Однако каждый хочет, чтобы им восхищались, и для этого выбирает ту роль, которая для него наиболее органична, и надеется, что другие выберут оставшиеся «свободные» роли. Требуется определенный управленческий навык, чтобы понять, каких ролей недостает в команде, и заполнить пробелы. Белбин предложил типологию командных ролей, представленную на рис. 4.12.

Рис. 4.12.Любой человек способен выполнять все девять ролей

Любой человек способен выполнять все девять ролей, но у него не получится делать это одинаково хорошо и с одинаковым удовольствием. Хороший руководитель часто сам замещает «вакантные» роли, поскольку для того, чтобы творческий порыв превратился в успешную инновацию, необходимы все девять. Иными словами, каждая команда должна характеризоваться хотя бы минимальной степенью разнообразия, позволяющей занять все нужные роли. Люди, попадающие в незнакомый коллектив, стремятся показать себя в лучшем свете. Вероятно, они чувствуют себя увереннее, когда выполняют одну или две предпочтительные для них роли. Иногда ради команды и стоящей перед ней задачи бывает необходимо выполнять и оставшиеся роли. Например, может потребоваться, чтобы вы больше слушали, чем говорили. Мы не можем все быть одинаковыми, не можем играть только те роли, которые хотим. Командная работа требует баланса.

Как и большинство других алгоритмов в этой книге, этот процесс имеет циклический характер. Генератор идей подает хорошую мысль, Организатор проводит ее через систему, а Исследователь ресурсов находит ресурсы на ее реализацию. Координатор делает так, чтобы она вписалась в процессы компании, Исполнитель реализует ее на практике на основе информации, предоставленной Специалистом. Контролер предлагает улучшения, а Доводчик доводит все до логического завершения. Командный игрок все это время поддерживает моральный дух товарищей по команде.

Эта концепция позволяет сделать ценный вывод о необходимости хотя бы минимального разнообразия ролей внутри команды. Главное — это не то, чего хотят отдельные участники команды, а то, что требуется команде в целом для ее эффективной работы. Чтобы команда достигла успеха, мы должны быть разными. Во избежание неудачи в команде должны быть распределены все роли. Например, если в команде нет Организатора, удачная идея рискует так и остаться не более чем идеей.

Между людьми, играющими в команде разные роли, могут возникать споры. Возьмем, например, взаимоотношения Генератора идей, или творческого участника команды, и Контролера, или критика. Иногда избыток критики может погубить ценную идею, а иногда, наоборот, можно вложить кучу средств в воплощение идеи, от которой следовало бы давно отказаться, но ни у кого не хватило смелости выступить с этим предложением. Эта проблема отражена на рис. 4.13.