Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Модель конкурирующих ценностей пользуется популярностью вот уже более четверти века. По утверждениям авторов, ее применяют «сотни компаний и тысячи руководителей». Как и модель Гаррисона и Хэнди, она имеет формат четырех квадрантов, построенных на двух осях. По вертикальной оси вверху отражаются индивидуальность и гибкость, а внизу — стабильность и контроль. По горизонтальной оси слева отражается внутреннее управление, а справа — внешнее позиционирование. Не так давно авторы усложнили модель и добавили цветовую кодировку. Последняя версия их модели представлена на рис. 4.9.

Рис. 4.9.Модель конкурирующих ценностей

Изначально четыре типа организационной культуры, представленных в виде квадрантов, обозначались следующим образом:

• «клан», верхний левый квадрант, — сотрудничество;

• «адхократия», верхний правый квадрант, — творчество;

• «рынок», нижний правый квадрант, — соперничество;

• «иерархия», нижний левый квадрант, — контроль.

Обратите внимание, что два из этих типов культуры, «иерархия» и «адхократия», напоминают ролевую культуру и атомистическую культуру по Гаррисону. В обновленной версии модели авторы добавили описание роли управления в разных типах организационной культуры:

• желтый — символизирует солнечное сотрудничество: «Делайте вместе»;

• зеленый — символизирует творческое начало: «Делайте первыми»;

• синий — символизирует конкуренцию: «Делайте быстро»;

• красный — символизирует контроль: «Делайте правильно».

В квадрант сотрудничества добавлен аспект долгосрочного развития, а в квадрант конкуренции включен аспект краткосрочного исполнения. В квадрант творчества добавлен аспект прорыва, а в квадрант контроля — поступательные изменения.

Таким образом, модель конкурирующих ценностей состоит из двух простых направлений, четырех квадрантов, двух дополнительных диагоналей и восьми взаимопроникающих пространств. Сочетания всех этих элементов порождают сложные проблемы. Авторы модели противопоставляют простоту или сложность мастерству. Простота может слишком легко раствориться в наивности, сложность часто мешает пониманию, а вот мастерство и есть то, к чему стремятся авторы модели. Мастерство заключается в том, чтобы формулировать сложные вещи максимально простым способом, и к этому следует стремиться.

Важные ценности можно найти внутри квадрантов, передвигаясь от одного к другому и определяя взаимосвязи между ними. Все они поддерживают процесс создания ценности. Руководители расширяют свое определение ценности благодаря тому, что видят новые подходы к этим целям и ликвидируют провалы, о которых раньше и не догадывались. Компании, проходящие через процесс слияния или поглощения, могут обозначить и измерить собственные ценности и сравнить их с ценностями второй компании. Кроме того, компания даже может прогнозировать вероятность внутреннего недопонимания.

Эта модель представляет собой смыслообразующий инструмент и систему обучения. Модель можно применять для разработки стратегии, для систем вознаграждения, управленческих инициатив, для принятия инвестиционных решений, для программ по изменению организационной культуры, для решения проблем во взаимоотношениях и коммуникации. Модель позволяет оценить действующую в компании корпоративную культуру при помощи инструмента оценки организационной культуры (Organizational Culture Assessment Instrument, OCAI). В определенном смысле это вероятностная теория: любой из этих квадрантов или их комбинация может помочь компании в определенных обстоятельствах, но будет избыточным в других условиях.

Авторов можно поздравить с тем, что они справились с парадоксальной природой ценностей, а также поняли, что квадранты могут сочетаться друг с другом. Это самая сложная задача. Вызывает некоторую настороженность употребление слова «конкурирующие» в названии модели. Почему противоположные ценности обязательно должны конкурировать друг с другом? Разве инь и ян несовместимы, хоть и представляют собой противоположности? Авторы отмечают относительность взаимодействия и соперничества в рамках своей модели, но в совокупности останавливаются на термине «конкурирующие ценности». Это вряд ли скажется на применении их модели американскими компаниями, где конкуренция, будучи идеологически обязательным фактором, может помешать правильному пониманию этой модели на глобальном уровне.

Всегда ли разные культуры конкурируют друг с другом или они способны гармонично сочетаться? Мы допускаем, что вначале разные культуры вступают в противоборство. И все же мы уверены, что гармоничное их сочетание более эффективно для компании. Возьмем, например, адхократическую культуру, которую Камерон и Куинн описывают как «инновационную, перспективную, предпринимательскую и современную» (рис. 4.10). Затем возьмем клановую культуру, которая охарактеризована как культура «с высокой степенью участия, с обязательствами, с высоким моральным духом». Разве не было бы более эффективным, если бы компания, в которой сотрудники преданы своему делу, занималась производством инновационных, прогрессивных продуктов и быстро и уверенно выводила бы их на рынок?

Рис. 4.10.Сочетание кланового и адхократического типов культур

Когда эти типы культур сочетаются, а не существуют в чистом виде, растет эффективность. Клановая культура слишком просто превращается в «кумовство» (верхний левый угол), а адхократическая культура запросто окажется лучше в изобретении нового, чем в развитии уже изобретенного. В итоге может получиться «пшик».

В различных моделях корпоративной культуры описание квадрантов зависит от направлений, выбранных для составления результирующей матрицы. Фонс Тромпенаарс предложил еще одну матрицу корпоративной культуры (табл. 4.2) и выбрал пару «равенство — иерархия», которую расположил по вертикальной оси. Относятся ли все сотрудники друг к другу как равные или большинство рабочих отношений строится по принципу иерархии? По вертикальной оси автор расположил пару «ориентированный на человека — ориентированный на задачу». Выполняется ли работа в компании человеком и для человека или должны выполняться четкие задачи?

В верхнем левом углу на рис. 4.11представлены компании, нацеленные на реализацию новых идей. Для этих компаний характерно равноправие между сотрудниками (так как новую идею может предложить любой) и ориентированность на человека (так как пока еще слишком рано назначать кому-то задачи или роль). Возможность активного самовыражения и взаимный обмен знаниями — непременные факторы роста новой компании. Этот тип культуры характерен для любых стартапов, а также для большинства компаний малого и среднего бизнеса, которые отличаются наибольшим процентом инноваций и создают большинство рабочих мест. Так начинались компании Кремниевой долины, бостонского хайтек-района Route 128 или Кембриджа