Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления
- Название:100 ключевых моделей и концепций управления
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Манн, Иванов и Фербер
- Год:2020
- Город:Москва
- ISBN:978-5-00100-648-0
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления краткое содержание
Необходимое издание для менеджеров любого уровня, а также для тех, кто изучает науку управления.
100 ключевых моделей и концепций управления - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Усложняет ситуацию то, что сами представители определенной культуры не осознают своих убеждений, принимая их как данность, а потому вопрос на эту тему может их даже оскорбить. Это все равно что пытаться вытащить ковер у человека из-под ног. Случайное, не имеющее смысла внешнее представление базируется на внутренних убеждениях, которые обретают смысл во взаимосвязи (рис. 4.8). Именно глубинные слои объясняют культуру. Нам следует задать себе вопрос: «Какое убеждение должно присутствовать у представителей этой культуры, чтобы их поведение имело смысл в нашей системе координат?»
Рис. 4.8.Соединение внешнего проявления с базовыми убеждениями
Далее мы рассмотрим несколько теорий, представляющих культуру в формате квадрантов. Возможно, это не вся правда — формочка для печенья ответственна лишь за форму этого печенья, а не за его состав.
Роджер Гаррисон одним из первых предположил, что типы организационной культуры можно представить в формате квадрантов. Модель, которую он опубликовал в 1972 году, была впоследствии доработана и получила известность благодаря Чарльзу Хэнди в 1978 году. Представленная ниже таблица взята из его бестселлера «Боги менеджмента» (The Gods of Management, 1995).
Чтобы показать сходство и различия моделей, мы разместили их параллельно друг другу (табл. 4.1).
| Модель Роджера Гаррисона | Модель Чарльза Хэнди |
|---|---|
| Ролевая культура отличается высокой степенью формализации и централизации. Все сотрудники придерживаются своих ролей или функций и определяются ими. Подобные компании известны отсутствием результативности | Культура Аполлона получила название по имени бога благоразумия, порядка и истины. Она характеризуется формализацией и централизацией и напоминает колонны величественного храма. Примеры организаций с этим типом культуры — завод или институт бюрократии |
| 
| Модель Роджера Гаррисона | Модель Чарльза Хэнди |
|---|---|
| Культура задач отличается децентрализацией, так как направлена на решение проблем клиентов, но формируется экспертами с формальными навыками и компетенциями. Ее можно представить в виде матрицы, так как у каждого сотрудника и формальная функция, и миссия, которая заключается в том, чтобы клиент был доволен | Культура Афины символизируется сетевым взаимодействием. Она характерна для организаций, в которых эксперты работают в кросс-функциональных командах для реализации своей миссии. Возможно, самым наглядным примером является NASA, где разные команды работают над разными модулями космического корабля |
| 
| Модель Роджера Гаррисона | Модель Чарльза Хэнди |
|---|---|
| Культура власти характерна для организаций с высоким уровнем неформальных отношений, где сотрудники объединены вокруг лидера, наделенного всей полнотой власти (возможно, основателя компании). Руководитель является центральным звеном, он обладает всей информацией и наибольшим влиянием, а задача сотрудников — делать все так, чтобы он был доволен | Культуру Зевса можно образно представить в виде паутины: руководитель находится в центре созданной им сети, и все нити идут к нему. Зевс возглавлял пантеон древнегреческих богов, поэтому данный тип культуры может характеризоваться патриархальностью. Организация по сути является продолжением своего лидера |
| 
| Модель Роджера Гаррисона | Модель Чарльза Хэнди |
|---|---|
| Наконец, атомистическая культура объединяет людей, преимущественно не зависящих друг от друга, но для удобства находящихся в одном месте. Например, клиника врача общей практики, где могут принимать несколько врачей, или группа консультантов, у каждого из которых свои клиенты. Они экономят деньги на аренде общего офиса, секретаре и службе технической поддержки, но бизнес у каждого свой | Дионис в древнегреческой культуре считался божеством страстного самовыражения, покровителем театра, вестником радости и невзгод. Культура Диониса характерна для компаний, в которых сотрудники могут полностью реализоваться, предложить инновационные решения. Это культура предпринимателей и изобретателей |
| 
Модель отражает взаимосвязь между структурой организации и ее культурой. Две основные переменные модели: высокая / низкая степень формализации по вертикальной оси и высокая / низкая степень централизации по горизонтальной оси. В результате плоскость делится на четыре квадранта, олицетворяющих четыре типа организационной культуры.
Серьезным преимуществом представленных выше концепций является их метафоричность, благодаря чему они легко запоминаются. К сожалению, это и их слабая сторона, так как они превращаются в стереотипы. Организационные культуры — это комплексные, сложные и динамичные явления, и важно помнить, что вся тонкость заключается во взаимоотношениях между ними.
Не стоит считать содержание любого из этих квадрантов истиной в последней инстанции. Мы убеждены, что компании представляют собой сложный синтез из разных организационных культур, которые могут меняться. Возьмем, например, атомистическую культуру, или культуру Диониса по Хэнди: несколько предпринимателей развивают каждый свою идею и не обращают внимания друг на друга. Предположим, что один из них добился невероятного успеха. Если кто-то из остальных предпринимателей выразит желание присоединиться к нему, то организационная культура поменяется на культуру Зевса, в которой автор идеи будет в центре, а вокруг него будет формироваться окружение из людей, поддерживающих его идею. Таким образом, разные типы организационной культуры могут сливаться и превращаться в другие типы.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка:
