Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

2. Базовые материалы (высокая прибыль, низкий риск при поставках): использование рыночной силы покупателя, например для замещения материалов или поставщика, а также заказ большого объема.

3. Проблемные материалы (низкая прибыль, высокие риски при поставках): убедитесь, что у вас достаточный запас материалов этой категории, и ищите способы гарантированных поставок.

4. Некритические материалы (низкая прибыль, низкие риски при поставках): инвестируйте в стандартизацию и гибкость.

Модель Кралича помогает компаниям принимать решения относительно закупок материалов и услуг, а также относительно того, что необходимо отдавать на аутсорсинг, производить самим или совместно с кем-то. С другой стороны, эта модель помогает поставщикам понять логику компаний, которой те руководствуются при взаимодействии с ними. С появлением этой модели ученые и специалисты-практики начали уделять больше внимания процессу закупок, который также стимулировало усиление регулирования честной конкуренции. Впрочем, многим компаниям по-прежнему тяжело удостовериться в том, что самое дешевое предложение оказывается самым лучшим. Чтобы справиться с этой ловушкой, Дин Кашиваги (разработал систему оптимальной стоимости закупок / производственной информации системы закупок (Best Value Procurement / Performance Information Procurement System, BVP/PIPS), суть которой лучше всего можно выразить фразой «найми эксперта». В системе оптимальной стоимости закупок во внимание принимается не только цена, но и производительность.

Во многих производственных компаниях более половины оборота по продажам тратится на приобретение материалов и услуг. С момента публикации этой модели ей еще ни разу не предложили альтернативу. Однако некоторые ее аспекты по-прежнему вызывают горячие споры, в том числе система измерений, отсутствие руководства по движению в матрице и тот факт, что в ней не принимается во внимание сторона поставщика.

Что касается эффективности процесса закупок в сочетании с прозрачностью, которую обеспечивает интернет, то, по мнению специалиста в области закупок Сикко Сантема (2011), «информация сейчас настолько доступна, что легко определить, кто лучший в нужной вам области и кто оптимальный поставщик именно для вашей компании». Если следовать подходу Дина Кашиваги и позволить экспертам делать свое дело, «остается единственный параметр, требующий управления, — риск».

Kraljic, P. (1983) ‘ Purchasing Must Become Supply Management’ , Harvard Business Review, September — October, pp. 109–117.

Santema, S. (2011) ‘What is Happening in Supply Chain Management? From Push to Pull Through Best Value Thinking’ , Journal for the Advancement of Performance Information and Value, 3: 1, pp. 46–54.

Sollish, F., Semanik, J. (2012) The Procurement and Supply Manager’s Desk Reference , Hoboken, John Wiley.

Как компания может победить в конкурентной борьбе, основанной на качестве сервиса?

Кристиан Грёнрос одним из первых исследовал вопрос о том, как восприятие качества влияет на маркетинг. Предложенная им модель «общего воспринимаемого качества» широко применяется для определения разрывов между понятиями технического, функционального, ожидаемого и получаемого качества. В рамках модели изучается качество того, что получает потребитель, и то, как он это получает, а также исследуется, как этот результат связан с маркетинговой деятельностью, находящей выражение в воспринимаемом качестве сервиса. По Грёнросу, качество услуги включает три измерения: техническое качество, функциональное качество и имидж. При этом имидж выполняет функцию фильтра при восприятии качества услуги. Хорошее воспринимаемое качество возникает в случае, когда получаемое качество , основанное на имидже того, что получает потребитель и как он это получает, совпадает с ожиданиями потребителя. Ожидаемое качество представляет собой функцию обещаний, которые в различной форме даются потребителям через каналы маркетинговой коммуникации. Компания контролирует эту функцию прямым или косвенным образом.

Грёнрос сформулировал «шесть правил сервиса», которые следует внедрить на практике и скорректировать, чтобы они соответствовали услуге, которую предлагает компания.

1. От воспринимаемого потребителем качества услуги зависит прибыль.

2. Процесс принятия решений должен быть децентрализован и максимально приближен к взаимодействию между компанией и потребителем.

3. Компания должна иметь такую структуру и функционировать так, чтобы ее основной целью была мобилизация ресурсов для поддержания видов деятельности, связанных с работой с клиентами.

4. Линейные руководители и кураторы должны поддерживать и стимулировать сотрудников.

5. Сотрудники должны добиваться воспринимаемого потребителями качества, и на это должна быть нацелена система вознаграждения.

6. Удовлетворение потребителей качеством услуги должно стать основным фокусом оценки достижений.

Тема качества услуги часто исследуется в профессиональной маркетинговой литературе. Предпринимались многочисленные попытки понять и определить, в чем оно заключается, так как эта оценка является одной из наиболее важных для бизнеса. Модель Грёнроса показывает несоответствие между техническим, функциональным, получаемым и ожидаемым качеством. Для корректировки этого несоответствия необходимо исправить либо техническое или функциональное качество и итоговый имидж, либо обещание, которое компания дает относительно качества услуги через маркетинговые каналы. Модель помогает компании меньше обещать или больше делать, чтобы превосходить ожидания потребителей, а не разочаровывать их.

Грёнрос сформулировал основную идею: качество услуги сочетает в себе технический и эмоциональный компоненты. Согласно Грёнросу, маркетинговым коммуникациям отводится важная роль в устранении провалов в восприятии главным образом путем управления ожиданиями потребителей. Эта «европейская» теория послужила основой для многих последующих моделей, в частности «американской» модели SERVQUAL (анализирующей качество услуги — QUALity of SERVice), предложенной в 1985 году Парасураманом, Зайтемлом и Берри, которая может быть использована как для оценки провалов, так и для выработки решений по их устранению. В начале 1990-х годов авторы несколько упростили свою модель и назвали ее RATER, по первым буквам факторов, которые они сочли ключевыми в качестве услуги: надежность (reliability), уверенность (assurance), реальность (tangibles), эмпатия (empathy) и ответная реакция (responsiveness). Оценка модели Грёнроса Каном и Джеймсом (2004) говорит о том, что она более адекватно представляет качество услуги, чем модель SERVQUAL с ее «ограниченной концентрацией на аспекте функционального качества».