Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

1. Центральный путь: апеллирует к логике, требует больших когнитивных усилий со стороны получателя информации (готовность потратить время, энергию и другие ресурсы на принятие решения, формирующего когнитивный опыт). Этот путь обычно ведет к устойчивому изменению установок человека.

2. Периферический путь: получатель информации не склонен к тщательному ее обдумыванию, отношение формируется под воздействием поверхностных сигналов или стимулов (например, звуков, запахов, игры на эмоциях и чувствах, ведущей к положительному или негативному эмоциональному опыту). В этом случае содержание, факты и логика, как правило, игнорируются, а изменение установок человека, даже если и происходит, бывает менее устойчивым.

На практике чаще всего встречается сочетание двух этих путей.

Модель ELM активно используется для принятия решений о том, как убедить целевую аудиторию. В частности, в областях, где ставки высоки, например в политике или бизнесе, механизмы модели проверялись и использовались для повышения шансов на успех. С ростом конкуренции и повышением прозрачности информации (особенно онлайн-информации) относительно продуктов и услуг повышается осведомленность потребителей об альтернативных вариантах продукта или услуги. Какой путь — центральный или периферический — лучше использовать в эпоху прозрачности информации? Адамсон и др. (2012) утверждают, что управление продажами, особенно в отношениях формата «бизнес для бизнеса», сосредоточено на продаже «решений», в то время как покупатели все чаще имеют собственные решения, и поэтому их необходимо привлекать к участию через активный диалог. Для обеспечения развития и роста компании рекомендуется сместить акценты с «продажи решений» на «продажу информации», при этом стратегия продаж должна реализовываться гибкой компанией, находящейся в постоянном поиске, а не компанией, считающей, что она хорошо знает, в чем именно заключаются потребности покупателей.

Модель вероятности сознательной обработки информации (ELM) — одна из двух классических моделей убеждения. Вторая модель — эвристико-систематическая — была предложена Шелли Чейкен примерно в то же время, когда получила распространение модель ELM. Социальные психологи в основном опираются на эти две теории для объяснения того, как убеждение влияет на формирование установок у людей. В рамках эвристико-систематической модели подчеркивается, что в процессе принятия решений люди прибегают к набору так называемых ментальных сокращений (эвристических правил). Тщательное обдумывание информации при принятии решения называется «систематической обработкой информации», а автоматическая обработка — «эвристической». Поскольку эвристико-систематическая модель отличается от ELM лишь незначительно, а модель ELM получила активное применение с момента создания, модель вероятности сознательной обработки информации широко признается ведущей теорией, описывающей процессы обработки убеждающих сообщений получателем.

Adamson, B., Dixon, M., Toman, N. (2012) ‘The End of Solution Sales’ , Harvard Business Review, July — August, pp. 60–68.

Cacioppo, J. T., Freberg, L. (2013) Discovering Psychology: The Science of Mind , Belmont, Wadsworth.

Petty, R. E., Cacioppo, J. T. (1986) Communication and Persuasion: Central and Peripheral Routes to Attitude Change , New York, Springer Verlag.

Как компания может завоевать лояльных клиентов, удовлетворенных качеством услуги, благодаря качеству сервиса?

Цепочку «услуги — прибыль» как теорию и бизнес-модель предложили исследователи Гарвардского университета в 1990-е годы. В рамках этого подхода клиенты, удовлетворенные качеством предоставляемых услуг, служат основным фактором роста и процветания любой сервисной компании. Чтобы соответствовать их ожиданиям, компании необходимо управлять всеми аспектами деятельности, способными повлиять на восприятие клиентов, или, иными словами, на звенья цепочки «услуга — прибыль».

Цепочка «услуги — прибыль» действует следующим образом: степень удовлетворенности услугой со стороны клиента растет, когда улучшается «внутреннее» качество услуги благодаря повышению квалификации сотрудников и их навыков обслуживания клиентов. Удовлетворенность сотрудников ведет к повышению их лояльности, и это благоприятно сказывается на производительности их работы. Чем выше производительность, тем выше «внешняя» ценность услуги для клиентов, что, в свою очередь, повышает степень их удовлетворенности и лояльности. Что касается финансовых показателей, авторы утверждают, что повышение лояльности клиентов всего на 5 % способствует росту прибыли на 25–85 %.

Модель предлагает комплексную схему работы, охватывающую все части компании. Для того чтобы схема заработала, требуются значительные усилия по формализации и согласованию всех задач и процессов. Более того, согласно авторам модели, «компания и ее руководство не могут избирательно реализовывать идеи или концентрироваться на определенных аспектах модели. Для максимальной эффективности необходимо уделять внимание всем аспектам. Все начинается с первого звена — взаимосвязи между качеством рабочего места и степенью удовлетворенности сотрудников. Это звено включает такие переменные, как выбор сотрудников и признание качества их работы, а также различные вспомогательные элементы, помогающие сотрудникам достигать результатов для клиентов и для себя».

На практике многие руководители фокусируются в основном на «внешних звеньях» и склонны пренебрегать «внутренними звеньями» цепочки «услуги — прибыль». В этом случае они фактически фокусируются на результатах, а не на причинах. Для полного восстановления всех звеньев в цепочке им нужно начать с самого начала, то есть с внутренней части.

Эффективность модели зачастую проверяется в ходе маркетингового исследования уровня удовлетворенности и лояльности потребителей. Опираясь на полученные результаты, руководители предпринимают корректирующие меры и улучшают качество услуг. Руководители могут работать над повышением качества услуг компании благодаря применению этой теории в сочетании с другими моделями, например моделью Грёнроса (1984) или моделью лояльности покупателей Джонса и Сассера (1995).

С момента своего появления теория цепочки «услуги — прибыль» (2003) привлекает пристальное внимание научного и бизнес-сообщества. Многие исследования подтвердили состоятельность модели. Некоторые ученые обнаружили слабую или отрицательную взаимосвязь между уровнем удовлетворенности сотрудников и производительностью, а также между степенью удовлетворенности клиентов и финансовыми показателями. Авторы теории цепочки «услуги — прибыль» объясняют это неожиданными действиями руководства, которые еще не полностью отразились на всей цепочке. Например, изменения в кадровой политике или организационной структуре способны временно нарушить взаимосвязь между показателями удовлетворенности сотрудников и клиентов.