Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Идея о том, что счастье сотрудников ведет к счастью клиентов и, соответственно, к повышению прибыли, весьма привлекательна, но сложна для реализации. Многие компании пытаются этого добиться, но делать это на постоянной основе получается лишь у единиц.

Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser, W. E., Schlesinger, L. A. (1994) ‘Putting the Service — Profit Chain to Work’ , Harvard Business Review, March — April, pp. 164–174.

Heskett, J., Sasser, E., Wheeler, J. (2008) Ownership Quotient: Putting the Service-Profit Chain to Work for Unbeatable Competitive Advantages , Boston, Harvard Business School Press.

Paharia, R. (2013) Loyalty 3.0: How to Revolutionize Customer and Employee Engagement with Big Data and Gamification , New York, McGraw-Hill.

Как соотносятся степень удовлетворенности потребителей и их лояльность?

На основе концепции цепочки «услуги — прибыль», предложенной Хескеттом, Лавменом и Шлезингером, Томас Джонс и Эрл Сассер продолжили исследовать взаимосвязь между удовлетворенностью клиентов и их лояльностью. В теории управления устойчивая взаимосвязь между удовлетворенностью и лояльностью клиентов считается важным фактором финансового успеха. При этом удовлетворенность не всегда автоматически ведет к лояльности, а лояльность не всегда основана на удовлетворенности. В поисках ответа на вопрос «Почему довольные клиенты перестают пользоваться продуктами или услугами компании?» Джонс и Сассер фокусируются на различиях между отношением и поведением клиентов. На основании отношения клиентов к бренду с точки зрения удовлетворенности и лояльности выделяются следующие категории клиентов.

«Сторонники» — клиенты, полностью удовлетворенные качеством получаемых услуг и совершающие повторные покупки. «Апостолы» — клиенты из числа «сторонников», в случае которых полученное качество услуги настолько превзошло их ожидания, что теперь они готовы рекомендовать компанию другим людям.

«Дезертиры» — клиенты, крайне неудовлетворенные качеством услуги, просто неудовлетворенные или нейтральные. «Террористы» — клиенты из числа «дезертиров», настолько разочарованные продуктом или услугой, что делятся своими негативными отзывами буквально со всеми. Как правило, отрицательных отзывов бывает больше, и они оказывают более сильное влияние, чем положительные отзывы «апостолов».

«Наемники» — клиенты, которые могут быть полностью удовлетворены качеством продукта или услуги, но не выражают лояльности. Таких клиентов сложно завоевать и легко потерять.

«Заложники» — клиенты, лишенные выбора. Они пользуются продуктом или услугой самого низкого качества из того, что может предложить компания, но вынуждены так поступать, например в условиях монополистической бизнес-среды. Обслуживать таких клиентов для компании сложно и дорого, вдобавок это может негативно сказываться на корпоративном духе компании.

Цель модели состоит в общем увеличении числа «апостолов» и снижении числа «террористов».

В рамках подхода Джонса и Сассера необходимо оценить степень удовлетворенности и лояльности клиентов. Изучить степень удовлетворенности клиентов можно, например, при помощи опросов на основе моделей Кано, Грёнроса или SERVQUAL, речь о которых шла ранее в этой части. Лояльность клиентов можно оценить при помощи разных ключевых показателей деятельности, включая показатель ценности для клиента (сравнение между воспринимаемой ценностью продукта или услуги для покупателя с ценностью аналогичного продукта или услуги конкурентов), показатель перекрестных продаж (оценка того, какие еще продукты или услуги клиент готов покупать у компании), показатель «доли кошелька покупателя» (процент затрат покупателя на продукт или услугу от общего объема его затрат), а также анализ «потерянных» покупателей. Примером активно использующейся адаптации модели Джонса и Сассера служит модель конверсии от компании TNS Infoplan.

Эта модель отражает индивидуальные причины поведения потребителей и может быть полезна при разработке отдельных маркетинговых программ для индивидуальных покупателей в каждой категории. Потребителям всех категорий, выделенных Джонсом и Сассером, рекомендуется предоставлять различные возможности для выражения недовольства — таким образом, компания получает больше шансов исправиться и вернуть расположение клиентов, возможно, даже превратив их в «сторонников» или «апостолов». В этом диалоге компании стоит уделить особое внимание клиентам, способным привести разумные аргументы. Однако когда потребности клиентов не совпадают с возможностями компании, ей стоит отказаться от таких клиентов.

Многие компании предлагают маркетинговые программы для разных групп потребителей в зависимости от их положения в «пирамиде потребителей», которое в большинстве случаев соотносится с оборотом или прибылью компании. Примером этого подхода на основе выявления потребностей клиентов и определения их приоритетности является «сегментированная стратегия услуг», предложенная Кристофером, Пейном и Баллантином (см. подробнее у Пейн и Фроу, 2013). Авторы стратегии предлагают оптимизировать уровень услуг для тех сегментов потребителей, которые обладают наивысшим бизнес-потенциалом для компании. В рамках модели лояльности Джонса и Сассера утверждается, что «требуются определенные инвестиции и усилия, чтобы полностью удовлетворить покупателей, но, если компания поддерживает высокую степень удовлетворения и лояльности у своих лучших, то есть приносящих наибольшую прибыль, клиентов, это окупается многократно».

Jones, T. O., Sasser, W. E. (1995) ‘Why Satisfied Customers Defect’ , Harvard Business Review, November — December, pp. 88–99.

Oliver, R. L. (1999) ‘Whence Consumer Loyalty?’ , Journal of Marketing, special issue, pp. 33–44.

Payne, A., Frow, P. (2013) Strategic Customer Management: Integrating Relationship Marketing and CRM , Cambridge, Cambridge University Press. 261.

Как оптимизировать взаимодействие с целевой аудиторией с помощью социальных сетей?

Консультанты в области социальных медиа и цифрового маркетинга и авторы книг по этим темам Чарлин Ли и Брайан Солис разработали справочник по принципам и стратегиям поведения компаний в условиях, когда факторы прозрачности и взаимодействия с потребителями особенно важны. Их модель основана на идеях, сформулированных в книге «Взрывная Web_Волна» (Groundswell, 2008) и объясняющих, что потребители предпочитают получать отзывы о продуктах друг от друга, а не от компаний. В книге объясняется, что компаниям всё сложнее влиять на мнение потребителей с помощью маркетинговых исследований, служб технической поддержки и рекламы. Они всё чаще сами начинают коммуникацию и используют новые технологии и форматы общения для обсуждения продуктов и компаний. Ли и Солис отмечают, что компании устанавливают связь с потребителями, предпринимая следующие шаги.