Нэт Грин - Хватит гадать! Девять стратегий для решения любых проблем

Мой сын — умный, мотивированный и не склонный к самообману молодой человек. Приступив к решению, он разработал план действий. Но прежде он получил четкое представление о проблеме, проанализировав текущее состояние, и это во многом ему помогло — а кроме того, это помогло мне укрепить отношения с моим сыном-подростком!

Как же узнать наверняка, точно ли вы определили проблему? В действительности никаких правил на этот счет не существует: вам нужно просто развивать навыки, применяя на практике стратегии. Как мы убедились на изложенных выше примерах, иногда можно промахнуться, и тогда следует сменить курс.

Порой вы ошибаетесь, и это нормально. Если при решении проблем вы постоянно пользуетесь правильной стратегией, то в некоторые моменты будете обнаруживать, что определили проблему неверно, однако и это осознание станет продвигать вас вперед, к цели. Чем больше практики, тем лучше результат. Но в этом процессе следует избегать двух критических ошибок: не стоит выходить за рамки и нельзя определять проблему, опираясь на допущения.

Мне часто приходилось видеть, как человек или команда, решая проблему, дают ей слишком широкое определение, выходящее за рамки их компетенций. Это сбивает с толку, мешает двигаться к цели, и вот почему:

• они принимают во внимание слишком много переменных;

• они работают над проблемами, которые лежат за пределами их навыков и полномочий;

• они на самом деле уходят от решения проблемы.

Возьмем любую проблему, связанную с деятельностью публичной компании. В конечном счете такая компания несет в той или иной форме социальную ответственность перед своими акционерами. И если ваша команда пытается помочь ей уменьшить углеродный след от ее бизнеса, то и проблему следует определить как «углеродный след», а не как «глобальное потепление». Правильное определение проблемы не позволит команде заблудиться в дебрях чисто академических дискуссий — к примеру, начать обсуждать возможности инвестиций в электромобили или в солнечную энергетику. Если же перед командой стоит задача улучшить логистику цепочки поставок, то ей не следует фокусироваться на «коммерческой прибыли» и вдаваться в ненужные споры о маркетинговых стратегиях.

Иногда выход за рамки собственных компетенций становится способом убежать от проблемы. Специалист или команда, занятые решением проблемы, подсознательно желают снять с себя подозрения; они указывают на другое подразделение компании, работающее недостаточно эффективно, и говорят: «На самом деле нам следует сосредоточиться на этом!»

Я помню, как в 2015 году, когда упали цены на нефть, многие наши клиенты из нефтехимической отрасли утверждали, будто их проблема заключается в низкой цене на черное золото. Это отличный пример излишне обобщенного определения проблемы. Как они могли бы повлиять на упавшую цену? Прийти на заседание ОПЕК и выступить там с убедительной речью? Устроить международный инцидент, чтобы перекрыть Ормузский пролив? Все это возможно только в Голливуде…

Благодаря специалисту по решению проблем они сумели понять, какая именно проблема не выходит за пределы их возможностей: они могли контролировать свои эксплуатационные траты. Им было под силу снизить предельную себестоимость барреля, уменьшить накладные расходы и повысить ценность своих капитальных проектов — и это был единственный способ облегчить тяжелую ситуацию, в которую попали и они, и их акционеры. Как говорят мои канадские друзья, «не бывает плохой погоды — бывает неподходящая одежда». Это особенно актуально для сырьевого бизнеса. Вы не можете быстро бежать, если ваши мысли заняты тем, на что вы не способны повлиять, — а самую медленную антилопу в стаде обычно съедают первой.

Поэтому хорошие специалисты определяют проблему как нечто находящееся в сфере их влияния. Они понимают ее контекст и то, каким образом ее решение связано со сверхзадачами компании, привлекают руководителей и сотрудников, ближе всего стоящих к проблеме и к финансам.

Одна из самых опасных (и самых распространенных) ошибок при определении проблемы — начать делать допущения о ее ключевых факторах, не разобравшись в ней до конца, не поняв весь ее масштаб.

Мне не раз приходилось сталкиваться с производственными проблемами, когда важные элементы оборудования выходили из строя и вынужденные простои снижали общую производительность. Это мог быть конвейер или компьютер, и тогда отдел технического обслуживания или ИТ-отдел принимался за работу. Они совершенствовали систему отслеживания ошибок или собирали инструменты для экстренных случаев вместо того, чтобы постараться сократить время простоя и решить ту проблему, которая привела к поломке. Этот широкий подход может дать результаты, но он требует значительных усилий, прикладывать которые со временем становится все труднее. И если смотреть на проблему только под одним углом, нередко можно упустить из вида ее основную причину. Так что работайте над самой проблемой!

Много лет назад, будучи молодым и еще неопытным консультантом, я работал с компанией, которая занималась упаковкой пищевых продуктов и производила питательные батончики. Каждый квартал они несли убытки — их траты превышали заработок. Продукт нравился клиентам, и компания могла бы продавать больше, если бы сумела увеличить объем выпуска. Нам поручили найти способ это сделать, используя имеющиеся активы предприятия. Вскоре мы обнаружили слабое звено, решили ряд четких задач — и производительность значительно возросла.

Однако, получив результаты за месяц, мы с удивлением увидели, что финансовые показатели завода стали хуже по сравнению с предыдущим периодом. Это было странно, ведь дополнительные поставки продукции должны увеличить прибыль. Мы потратили несколько часов на то, чтобы вместе с сотрудниками предприятия изучить бухгалтерские ведомости, и через некоторое время поняли: общие предельные расходы (на производство единицы продукции) компании превышали предельные доходы. Предприятие теряло деньги на каждом выпущенном батончике. Чем больше оно зарабатывало, тем больше денег утекало, и я не учел этого, когда приступил к решению проблемы.

Дальнейшее расследование показало, что батончики, которые делали на фабрике, весили больше нормы. Безусловно, нам следовало разобраться в этом в первую очередь, и тогда, проработав сначала эту проблему, мы смогли бы в последнем квартале получить прибыль. Мы решали неправильную проблему, основанную на интегрированном допущении. Призн а юсь, это был суровый урок, и я хорошо его усвоил. Всегда проверяйте, на верном ли уровне вы решаете проблему, и подтверждайте это фактами, даже если вас об этом не просят!