Нэт Грин - Хватит гадать! Девять стратегий для решения любых проблем

Однако со сложными проблемами дело обстоит совершенно иначе. Обращаясь за помощью, вы должны понимать: вы нанимаете хорошего специалиста по решению проблем, который вдобавок разбирается в нужной теме, или вы нанимаете эксперта, разбирающегося в нужной теме и способного вам помочь?

Кроме того, люди надеются использовать эксперта и в качестве прикрытия, способного защитить команду или ее лидера от внешних и внутренних проверок или от претензий руководства. Привлекая эксперта, вы демонстрируете активную деятельность, и если эксперт заявляет, что решение проблемы требует денег, крайним оказывается он, а не вы. Но даже в случаях, когда нужно прикрытие, хорошие специалисты по решению проблем уделяют максимум внимания поискам первопричины проблемы и способам ее устранения. При этом они охотно обращаются к профильным специалистам.

Как только эксперт вынесет решение, оспорить его будет очень трудно. Если он прав, а вы при этом сомневались в собственных способностях, — все в порядке: вы почувствуете себя уверенно и комфортно, ведь решение оказалось правильным. Однако эксперт может ошибиться или выбрать непродуктивный путь, и вероятность этого только возрастает по мере усложнения проблемы. Эксперт часто занимает особое положение — его мнение весомее вашего. Когда вы оспариваете его позицию, даже подкрепляя свои аргументы надежными фактами, эксперта это пугает. Когда вы просите его решить за вас проблему , а не помочь вам разобраться в ней, вы полностью зависите от него.

Возможно, вам повезет и выбранный вами эксперт окажется одновременно хорошим специалистом по решению проблем. Но скорее всего, он тоже начнет строить догадки — так же, как все остальные, потому что в прошлом ему именно таким образом удалось решить множество простых проблем. И если вы попросите его решить за вас сложную проблему, это вряд ли подтолкнет его к поиску изящного решения.

Существуют три фактора, способных поставить эксперта в невыгодное положение и помешать ему найти хорошее решение проблемы для вас или вашей компании:

• быстрый ответ;

• рассогласованность интересов;

• «проклятие знания».

Первая опасность в сотрудничестве с экспертами связана с обусловленным их репутацией стремлением дать ответ как можно быстрее. «Эй, мы вас пригласили, вы специалист в этой области, — скажите скорее, что нам делать?!» Эксперт испытывает давление и пытается сразу же выдвинуть вариант решения.

Профильный специалист ценен тем, что разбирается в теме достаточно глубоко. Чтобы поддержать свой авторитет, эксперт должен продемонстрировать хорошее владение предметом и ни в коем случае не показать, что он чего-то не знает (и неважно, пойдет это на пользу делу или нет). Многие профессионалы свято верят в то, что лишатся доверия коллег или клиентов, если признаются в незнании каких-то деталей. Они готовы дать любой ответ на ваш вопрос, только чтобы не говорить: «Я не знаю».

В случае с машиной мамы моего друга эксперты в автосалоне ссылались на «ошибку программы» или «короткое замыкание» и перекладывали ответственность на автомастерскую. Но автомеханики тоже ничего не нашли и даже утверждали, что на самом деле все в порядке, — они не могли просто сказать: «Мы не знаем». В результате женщина потеряла уйму времени и нервных клеток и уже готова была поменять машину по гарантии.

Нередко бывает, что между профильным специалистом и вами или вашей командой существует базовый конфликт интересов — неважно, работает этот специалист в вашей организации или приглашен со стороны. Хороший пример — представители поставщика. Схема оплаты их работы может повлиять на их представления об оптимальном решении вашей проблемы. И совсем не обязательно это является проявлением нечестности или злонамеренности — всего лишь подсознательная субъективность.

Вызывая представителя поставщика оборудования или программного обеспечения в надежде решить проблему, возникшую у вас со старой моделью, вы должны помнить: его первейшая задача — продавать вам последние модели, и он искренне верит в то, что новая модель станет для вас лучшим решением. Если у вас уже есть новый продукт, но он не отвечает всем вашим потребностям, представитель поставщика предложит вам купить другой продукт, чтобы расширить возможности предыдущего, и докажет вам, что это выгодная инвестиция.

Более интересный вид рассогласованности — соблюдение баланса между риском и выгодой, которые могут себе позволить эксперт и ваша организация. Часто профильные специалисты консервативны: их репутация зависит от успешной работы. Сотни довольных клиентов рекомендуют эксперта знакомым, но один недовольный и возмущенный заказчик может полностью загубить карьеру. Если что-то пойдет не так, эксперту важно избежать обвинений. Казалось бы, консервативность и стремление обойтись без рисков — хорошее качество. Но только если риск и выгода связаны с одним объектом. Однако большинство профильных специалистов предпочитают быть консервативными за ваш счет.

Несколько лет назад я инвестировал деньги в пару частных домов для передачи в аренду. В подобной ситуации обычно принято создавать общество с ограниченной ответственностью (ООО), чтобы защитить другие активы в случае, если с этими инвестициями что-то пойдет не так, — например, если в одном из домов, которые вы сдаете в аренду, кто-то споткнется и упадет с лестницы, а затем подаст на вас в суд и отсудит все ваше имущество. Часто люди создают отдельные ООО для каждого принадлежащего им объекта недвижимости, и если в одном месте возникает проблема, другие объекты не страдают.

Структурируя свои инвестиции, я поручил юристу создать одну компанию для двух объектов недвижимости. Дело в том, что я ненавижу оформлять документы, а на две компании потребовалось бы составить вдвое больше бумаг, чем на одну! Кроме того, я изучил вопрос и выяснил, что вероятность предъявления судебного иска крайне невелика. Я даже проконсультировался с другом, экспертом в этой области. И расчеты, которые мы сделали, показали, что мне более чем в тысячу раз выгоднее записать оба дома на одно ООО.

Юрист, конечно, настаивал на создании двух компаний, и мне пришлось немало потрудиться, чтобы преодолеть его напор. К счастью, у меня имелся некоторый опыт эффективного управления экспертами. За оформление двух компаний юрист получил бы вдвое больше денег, но я не думаю, что это было его главным мотивом. Он стоял на позиции консерватора, однако с позиции делового человека два ООО в этой ситуации были совершенно не нужны. Теперь взгляните на ситуацию глазами юриста: если он оформит десять тысяч подобных дел и в одном случае что-то пойдет не так, именно этот случай получит огласку. Если он порекомендует оформить несколько домов на одну компанию и его клиент потеряет в судебном процессе не один дом, а два, юрист погорит.