Хэл Грегерсен - Вопросы — это ответы [Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни]

Отлично умеют создавать безопасные пространства для вопросов специалисты по групповой психотерапии, такие как Салли Барлоу, автор книги Specialty Competencies in Group Psychology («Специальные компетенции в психологии группы»). Она заботится, чтобы клиенты попадали в такие условия, в которых смотрели бы на свои проблемы свежим взглядом и находили новые, более продуктивные пути их решения. Конечно, во многом это зависит от ее собственных, мастерски сформулированных вопросов, но прорыв часто происходит тогда, когда обратившийся за консультацией человек понимает, что вопрос, с которым он пришел к психологу, сформулирован непродуктивно. Салли рассказала о своей клиентке, которая пришла в группу с вопросом: «Почему я никому не нравлюсь?» Такой вопрос непросто задать на людях, и то, что она смогла это сделать, уже свидетельствует о том, что Барлоу удалось создать безопасное пространство. Более того, когда вопрос прозвучал, за ним последовали другие вопросы участников группы. В частности, один из них касался поступка этой женщины, показавшегося остальным неприятным и несколько бесцеремонным. Заметила ли она намеки, что перешла некую черту? По словам Барлоу, клиентка ушла с сеанса с новой формулировкой вопроса: «Как мне научиться лучше замечать свои действия, неприятные окружающим?» Это позволило ей взяться за решение, и, как отмечает Барлоу, «начав задумываться о том, как ее действия воспринимают другие, она серьезно изменилась».

В среде менеджмента понятие «безопасное пространство» не имеет таких негативных коннотаций благодаря исследованию Эми Эдмондсон, автора книги The Fearless Organization («Организация без страха»), посвященной эффективной динамике в команде. Эдмондсон собрала данные о результатах работы 51 команды в крупной производственной компании и выявила шаблоны поведения в группах с наиболее высоким уровнем обучаемости и производительности. На основе полученных данных она сформулировала концепцию психологической безопасности — «общего для членов команды убеждения, что внутри группы отсутствуют межличностные риски». Эдмондсон поясняет, что психологическая безопасность группы «не то же самое, что единодушие, поскольку единодушие снижает готовность выражать несогласие и оспаривать взгляды других, что наблюдается при групповом мышлении». В то же время нельзя сказать, что безопасность всего лишь терпимость к различным точкам зрения или «неизменно позитивная атмосфера» в группе. Главное условие безопасности — чувство «уверенности, что команда не пристыдит, не отвергнет и не накажет за высказывание своих мыслей» {5} .

Вопрос, почему одни сотрудники работают более продуктивно и новаторски, чем другие, — один из «вечных» для специалистов, исследующих управление. Как показывают результаты, большую роль в этом играют межличностные отношения. Так, в 1950-е годы компания Bell Labs, подразделение, ответственное за исследования и разработки в AT&T, находилась в зените славы: на ее счету было немало прорывных инноваций. Один из сотрудников Bell Labs, Чейпин Катлер, вспоминал любопытный сюжет из выступления сотрудника патентного отдела AT&T:

Однажды мы провели исследование, чтобы выяснить, откуда берутся инновации. Что особенного в изобретательных людях? Чем они отличаются от других? Мы не нашли у них ничего общего ни в религиозных взглядах, ни в образовании (да, образование у большинства хорошее, но все учились в разных местах), ни в цвете волос, ни в происхождении или чем-то подобном. Единственная общая черта, которую мы обнаружили у всех новаторов Bell Labs, — каждый из них хотя бы раз завтракал или обедал вместе с Гарри Найквистом [21].

Катлер запомнил этот рассказ, потому что видел в нем зерно истины — он и сам обедал с Найквистом. «Найквист всегда был полон идей и вопросов. Он умел расшевелить людей, заставить задуматься» {6} .

В наши дни большое внимание привлек проект «Аристотель» — исследование сотрудников, запущенное Google. В течение нескольких лет исследователи изучали опыт сотен команд в компании, чтобы выяснить, почему одни команды справляются с задачами успешно, а другие — нет. Результаты, опубликованные в New York Times Magazine, были более чем удивительными: успех не соотносился ни с уровнем интеллекта, ни с усердием. Оказалось, что успешность команды сильнее всего коррелирует с высоким уровнем психологической безопасности {7} .

В первых двух главах книги мы говорили о том, что вопросы — это ключ к новым идеям и что мы, к сожалению, уделяем им недостаточно внимания. Действительно, и внешние, и внутренние факторы противодействуют тому, чтобы люди задавали вопросы. Более того, вопросы процветают там, где для них создана благоприятная обстановка. Есть три способа обеспечить такие продуктивные условия.

Во-первых, целенаправленно стремиться к ситуациям, где уже присутствуют условия для постановки вопросов. На личном уровне таким стимулом может стать коуч-сессия, или сеанс психотерапии, или творческий отпуск, или просто выезд на природу — главное, чтобы это было специально приспособленное, безопасное пространство для вопросов, отличающееся от привычных условий. Например, Морин Шике, президент Gap и Banana Republic, а впоследствии управляющий директор и президент американского направления Chanel, рассказывает, как однажды на время отвлеклась от твидовых жакетов на шелковой подкладке и уехала на выходные на коневодческую ферму, где берейтор [22]познакомил ее с «лошадиным коучингом». Этот опыт побудил Морин пересмотреть свою работу и в результате вовлечь других руководителей высшего звена в продолжительный процесс лидерского развития, который включал, помимо всего прочего, поездки на ту самую ферму.

Во-вторых, создать островки, где будут действовать такие условия, — причем не только для себя, но и для окружающих. Именно так поступил я в тот день, когда впервые устроил «шквал вопросов» для своих студентов MBA, и в дальнейшем, когда совершенствовал этот прием. Рон Друри, основатель новозеландской Xero, одной из наиболее динамично растущих компаний, предоставляющих программное обеспечение как услугу, создает для своих коллег такие островки виртуально, с помощью профессиональных инструментов в социальных медиа. Он не ограничивается комментированием чужих публикаций, но и сам делится своими стратегическими решениями и опытом, поощряя всех в организации — «даже тех, кто устроился на работу десять минут назад», — задавать вопросы, предлагать свою точку зрения или обращать внимание на убеждения, утратившие актуальность.

Вице-президент EY Майкл Инсерра — сторонник идеи «наставничества наоборот», по сути, того же приема, но реализованного на личностном уровне. Он отмечает, что за последние годы приучился находить время и место, чтобы учиться у молодых и новых сотрудников своей компании, и это «перепрограммировало его мыслительный процесс». Дело в том, что он действительно старается понять позицию любого сотрудника, даже когда «некоторые идеи, которые они прямо и честно высказывают, не кажутся логичными». Он не отметает такие мнения как незрелые, а призывает «обдумать их после разговора, переварить, а потом вернуться к обсуждению». «Я могу понять их логически, и я к ним прислушиваюсь. Но поскольку у меня не слишком большой жизненный опыт, мне требуется больше времени, чтобы осмыслить услышанную позицию и потом обдумать дальнейшие вопросы или шаги». Инсерра упоминает о склонности многих руководителей говорить сотрудникам: «Не обращайтесь ко мне с проблемой, если у вас нет готового решения». Сам он считает так: «Если у вас есть проблема, расскажите мне о ней, но поделитесь при этом, что вы думаете о решении». Это ценно, во-первых, потому что способствует развитию навыков решения проблем, ведь в конечном счете это не что иное, как «поведение, приобретаемое в результате обучения». Во-вторых, когда человек рассказывает о своем решении, он и сам может начать иначе воспринимать проблему. «По сути, формируется такая обстановка, в которой люди высказывают противоположные точки зрения и затем, обсуждая их, пытаются прийти к решению».