Хэл Грегерсен - Вопросы — это ответы [Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни]

Решение, предложенное Cyberseason, использует машинное обучение [24]и искусственный интеллект, чтобы реагировать на угрозы в реальном времени, собирая при этом сведения и делая выводы о злоумышленниках и их методах работы. Это решение считается прорывным и инновационным, но если задуматься, то такой подход был очевиден — как только Див задал верный вопрос.

Далее я более подробно расскажу о привычке Лиора Дива исходить из убеждения, что он может быть неправ, и о том, откуда она взялась. Сейчас я хочу подчеркнуть, что эта привычка побуждает его смотреть на любую проблему под разными углами. Как раз поэтому ему и пришел в голову нестандартный вопрос, и как раз поэтому он уделил ему время и внимание. Эту привычку Див любит подмечать в окружающих. Идеальные коллеги для него — «бунтари» (они протестуют против статус-кво), которые, «едва проснувшись, начинают задавать вопросы, потому что понимают, что в мире еще много неизвестного». Таким людям многого удается достичь, потому что они руководствуются идеей, что всегда можно найти другой, более эффективный способ прийти к цели или вовсе другую цель, и «готовы поставить под вопрос что угодно».

Ничто так не препятствует появлению вопросов, как стремление быть — и считаться — правым во всем. Когда мы убеждены в собственной правоте или считаем, что решение нужно принимать безотлагательно, то хватаемся за готовые ответы и пресекаем дальнейшие вопросы. Мы противимся тому, чтобы начинать процесс поиска, и заставляем других его пресекать.

Напротив, зная, что мы в чем-то неправы, мы остаемся в «режиме вопросов», потому что выходить из него рискованно. Если наше решение очевидно не работает, нельзя обманываться и продолжать считать его верным, — и тогда появляются новые вопросы.

Из этого следует, что, если в нашей частной и профессиональной жизни будет больше областей, где мы перестаем любой ценой стремиться к правоте и чаще позволяем себе ошибаться, у нас гораздо выше шансы прийти к вопросам-катализаторам, до которых ни мы, ни окружающие еще не додумались, — и получить самые правильные ответы. Далее в этой главе мы рассмотрим примеры людей, осознанно выработавших такие привычки. У них у всех есть кое-что общее. Во-первых, они не забывают о том, что могут быть неправы. Во-вторых, они стараются быть более открытыми и восприимчивыми к информации, которая расходится с их представлениями, и вообще к спорным сведениям. В-третьих, они больше времени проводят с людьми, которые придерживаются других взглядов, располагают другой информацией и готовы указать им на факты, упущенные из виду.

Вопросы не появляются сами собой всякий раз, когда мы неправы. Для этого нужно еще одно условие: мы должны думать , что неправы. А большинство из нас способны на это, только когда серьезные последствия ошибок заставляют нас обратиться к вопросам. Иногда для этого нужна новая информация — например, научное открытие. В 2016 году в Китае была обнаружена окаменелость пластинокожей рыбы, насчитывающая 423 миллиона лет. Находка потрясла биологов-эволюционистов: она указывала на то, что именно у этой необычной группы живых существ, плакодермов, впервые наблюдалось строение челюстей, присущее всем современным наземным позвоночным и костистым рыбам. Журнал Science News осторожно отмечал, что «новое открытие… вносит вклад в пересмотр представлений о раннем этапе эволюции позвоночных». Палеонтолог Джон Мэйси из Американского музея естественной истории выразился в интервью более откровенно: «Мы теперь поняли, что много лет исходили из неверных предположений» {2} .

Большинство работает в организациях, где ошибки воспринимают вовсе не так благожелательно, а факты, опровергающие то или иное убеждение, не настолько неоспоримы, как в биологии. На работе и в повседневной жизни мы далеко не всегда понимаем, когда следует признать свою неправоту. А если и понимаем, то нечасто так делаем — этому препятствует не только самолюбие, но и разнообразные внешние факторы.

Анита Такер и Эми Эдмондсон задались вопросом, почему организации раз за разом сталкиваются с одними и теми же ошибками и проблемами, несмотря на вдохновляющую миссию и высокую квалификацию сотрудников. Организационное обучение предполагает, что компания в целом учится достигать своих целей благодаря тому, что сотрудники замечают недочеты, экспериментируют с поиском решений и, как результат, постоянно корректируются стандартные процедуры. Однако в больнице, где проводили исследование Такер и Эдмондсон, рядовые сотрудники не привлекали внимания коллег к проблемным процессам, а отсутствие обратной связи не позволяло повысить продуктивность.

Как выяснили исследователи, причина крылась в комплексе представлений о том, как ведут себя «идеальные сотрудники», — а этот комплекс, к сожалению, поощрял поведение, которое в действительности препятствовало обучению на уровне организации. Более того, стало ясно, что эти «идеалы» не являются чем-то уникальным — они присущи многим организациям. «Например, — пишут Такер и Эдмондсон, — большинство руководителей назовут идеальным сотрудником того, кто легко справится с любой проблемой, не беспокоя ни начальство, ни коллег». Но если проблема наблюдается регулярно, в силу неудачной организации процесса, то подобная молчаливая компетентность гарантирует лишь одно: проблема никуда не исчезнет. С точки зрения организационного обучения «идеальный сотрудник — тот, кто во всеуслышание жалуется и говорит начальству и коллегам о проблемах, несмотря на риск, что его посчитают неспособным справиться с ситуацией самостоятельно» {3} .

Вряд ли вы укажете «склонность жаловаться и рассказывать о проблемах» в своем резюме или найдете такие слова в объявлении о вакансии. Но Такер и Эдмондсон идут — и призывают вас — идти еще дальше. Идеальные сотрудники, отмечают они, это не те, кто старается не высовываться, ладить со всеми и покрывать ошибки коллег; а те, кто сует нос не в свое дело и спешит указать на недостатки. Для этой главы нам важно, что такие люди осознают возможность совершить ошибку, не пытаются выглядеть безупречно эффективными работниками и свободно признают свои промахи. А вообще они мастера задавать вопросы, разрывающие шаблоны; «нормально» — для них это недостаточно хорошо. Они всегда сомневаются в сформировавшихся процедурах и никогда слепо их не придерживаются.

Я рассказываю об этом исследовании, потому что оно подчеркивает значимость групповой культуры — культуры, которая так настаивает на важности избегать ошибок, что парадоксальным образом препятствует людям делать то, что позволило бы им реже ошибаться. Результаты, полученные Такер и Эдмондсон, свидетельствуют, что лучший способ поощрить желаемое поведение — создать такие условия, в которых оно будет естественным. Это справедливо и для появления вопросов, необходимых для того, чтобы совершенствовать рабочие процессы, — и, добавлю, для перемен к лучшему в любой сфере жизни.