Хэл Грегерсен - Вопросы — это ответы [Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни]

Этот опыт, сильно потрясший Дива интеллектуально, превратился в постоянное убеждение: теперь он часто задумывается о том, что, возможно, упустил из виду какие-то основы, важные для его деятельности, — так же как в детстве неверно понимал, что такое чтение. То, что он научился читать не так, как все, помогло Диву осознать: не всегда самый распространенный способ достичь цели — единственный. Оглядываясь назад, Див говорит, что дислексия сослужила ему хорошую службу: «В мире, где я жил… никто не призывал задавать вопросы. Были правила, полагалось им следовать». Он уверен, что привычка ставить под вопрос свои базовые убеждения не сформировалась бы, не будь он вынужден сделать это в раннем детстве. А теперь, когда привычка сформировалась, он ей не изменяет.

По моему опыту, люди, хорошо задающие вопросы, обычно стараются создавать для себя условия, в которых чувствуют себя неуверенно. Задача на первый взгляд странная, но нетрудная. Можно, к примеру, выбирать такие занятия и места, где вам трудно сориентироваться, — это позволит не стесняться своего незнания. Так вы привыкнете обращать внимание на окружающую обстановку и постоянно обрабатывать новую информацию. Сходите на урок гончарного мастерства или шитья и посмотрите, насколько неловкие у вас пальцы (или, как в моем случае, на урок танцев, чтобы обнаружить, насколько неуклюжие у вас ноги). Съездите в незнакомый город (а еще лучше — поживите там!) и научитесь ориентироваться в метро. Посетите музыкальный фестиваль и познакомьтесь с непривычными для себя жанрами.

Творческие люди знают — чтобы не утратить творческого любопытства, необходимо постоянно себя стимулировать. Стюарт Бранд, создатель легендарного журнала The Whole Earth Catalog («Каталог всей Земли»), основатель сообщества The WELL, консалтинговой компании Global Business Network и фонда Long Now Foundation, на мой вопрос, как ему удается сохранять воодушевление, сразу ответил любимой цитатой из романа Джима Гаррисона: «Каждый день я гадаю, в скольких вещах я грубо ошибаюсь». Бранд говорит, что в жизни старается руководствоваться этим подходом и ежедневно пытается опровергнуть какое-либо ошибочное убеждение. Несколько лет спустя я рассказывал об этой беседе Хассо Платтнеру, одному из основателей SAP, и он с жаром воскликнул: «Точно с такой же мыслью я встаю по утрам!»

Тот, кто стремится понять, в чем ошибается, старается окружить себя людьми, которые всегда скажут ему, если он неправ. Президент Pixar и Disney Animation Studios Эд Кэтмелл советует: «Ищите людей, готовых говорить с вами прямо и искренне, а когда найдете — не упускайте из виду». Конечно, это проще сказать, чем сделать. С рациональной точки зрения вы, наверное, согласитесь, что надо общаться с теми, у кого достанет ума и решимости указывать вам на ошибки в суждениях. Но на деле такие люди часто вызывают раздражение. Популярный экономист Тим Харфорд пишет:

Как ни странно, обратная связь, которая опровергает ваше мнение, — это самая полезная обратная связь, которую только можно представить. Когда я серьезно ошибаюсь, мне очень нужно, чтобы кто-то пробился в мой замкнутый мирок удовлетворенности и объяснил мне, что именно я делаю не так. Но то, что мне нужно, и то, что мне приятно, — разумеется, разные вещи {8} .

Кэтмелл серьезно подходит к тому, как преодолеть это естественное сопротивление критике. Он заставляет себя внедряться на территорию «неизвестного неизвестного» и всегда прислушивается к слабым сигналам, но главная его заслуга как лидера в том, что ему удается привить такую привычку на уровне организации всей Pixar. У Pixar деятельность более творческая, чем у большинства корпораций; рынок требует от нее ярких и необычных развлекательных продуктов, и два десятка полнометражных фильмов, выпущенных Pixar к настоящему времени, удовлетворяют это требование. Кэтмелл убежден, что поддерживать качество продукции на высоком уровне лучше всего помогает откровенность. Это одно из его любимых слов: «При недостатке откровенности страдает рабочая среда», «Ничто так не важно для творческого процесса, как откровенность». И Кэтмелл прекрасно понимает, какие факторы ей препятствуют.

Я уже упоминал о «мозговых трестах», на которых сотрудники Pixar помогают коллегам увидеть, в чем те ошибаются. На этих напряженных совещаниях дискуссии поощряются, а обратная связь обязательна — Кэтмелл от каждого ждет жесткой критики в адрес режиссера обсуждаемого проекта. Почему? «Потому что на ранней стадии любой наш фильм — дрянь. Это резкая оценка, знаю, но я не стесняюсь в выражениях, потому что иначе не передать, насколько в действительности плоха любая первая версия. Я говорю это не из ложной скромности или самоуничижения. Фильмы Pixar в начале своего пути слабые, а наша задача — сделать их сильными, превратить, как я говорю, из дряни в „недрянь“». Другими словами, это привычка заявлять в начале творческого процесса: «Наверное, мы что-то делаем не так». Необязательно это будет справедливо для каждого конкретного проекта, но Кэтмелл знает, что его сотрудникам необходимо сомневаться, чтобы воспринять конструктивную критику.

Я от многих слышал, что «мозговой трест» — опыт тяжелый, но ценный и совершенно необходимый для того, чтобы создавать отличные фильмы. Когда Pixar и Walt Disney Animation объединились в единую корпоративную структуру и руководство Pixar возглавило также и студию Disney, то первым, что было решено распространить на новую территорию, стали именно «мозговые тресты». Президент Pixar Джим Моррис объяснил мне, почему подобные практики обратной связи в творческой работе, ценность которых, казалось бы, очевидна (особенно в свете успеха Pixar), на деле встречаются редко. Обычно режиссеры отчаянно конкурируют друг с другом за ограниченные ресурсы и каждый стремится продвинуть свой проект на самые выгодные позиции в графике выхода фильмов. Именно поэтому чаще всего команда проекта окажется в выигрыше, если чужие проекты окажутся в затруднительном положении, — на этом фоне успехи будут заметнее, и проект сильнее продвинется вперед. Pixar, напротив, «во многом напоминает киностудию образца 1930–1940-х годов, где каждый прежде всего сотрудник студии» и заботится об успехе всего предприятия. «Из этого следует очень любопытный общественный договор, — поясняет Моррис. — Каждый из присутствующих в тот или иной момент сам попадает в ситуацию, когда обсуждают его проект, и нуждается в помощи других режиссеров». Так что «никто и никогда не приходит туда с целью зарубить чужое детище. Участники дискуссии находятся там, чтобы сказать: „На мой взгляд, то-то и то-то здесь неудачно; вот так это можно исправить“. И это очень воодушевляет, потому что в Голливуде такого почти не бывает».