Хэл Грегерсен - Вопросы — это ответы [Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни]

Аналогичная практика в Disney Animation называется «сюжетным трестом». Беседуя с Байроном Ховардом и Джаредом Бушем, режиссерами «Зверополиса», я был поражен, насколько существенно изменился сюжет фильма за несколько лет работы над ним. Буш говорит, что с каждым фильмом «приходится обнажаться. Фильм — это не просто продукт. В любой проект очень сильно вовлекаешься эмоционально. …Когда выносишь на обсуждение частичку себя, а тебе говорят: „Это дрянь потому-то и потому-то“, трудно не принимать критику на свой счет». Многочасовой сеанс обратной связи — весьма неприятный опыт. «Но в итоге понимаешь, что выйдешь оттуда с новыми знаниями. Кто-то скажет что-то такое, о чем ты даже не задумывался… так что, как ни странно, этого события одновременно и боишься, и ждешь». Он старается предугадать критику, потому что сам понимает, где в его проекте слабые места. «Обычно перед таким совещанием я говорю себе: „Вот пять проблемных мест, на которые мне, скорее всего, укажут“. А мне указывают на шестое, о котором я даже не подозревал, и оно оказывается еще важнее, серьезнее или принципиальнее».

Джаред Буш (слева) и Байрон Ховард (справа) рассказывали о роли вопросов в своей работе с тем же вдохновением, с каким снимают фильмы. После нашей беседы они загорелись желанием отыскать более занимательный стиль постановки вопросов

Уолт Дисней говорил: «Делать невозможное — это весело». Так сегодня работают в Disney и Pixar Animation

Со стороны может показаться, что в Pixar и Disney Animation царит сплошное веселье, а неизменно оптимистичные сотрудники совместно создают фильмы, которые радуют их самих и зрителей по всему миру. Однако эти люди прилагают много усилий и они достаточно успешны, чтобы им было простительно полагаться на свои инстинкты. И им не менее тяжело, чем всем остальным, если кто-то ставит под вопрос выбранный ими путь.

Еще один действенный способ меньше полагаться на свою правоту — и не только на уровне фактов, но и на более глубоком уровне убеждений и ментальных моделей — больше узнать о когнитивных искажениях. Эта тема широко обсуждается в связи с доминирующей сегодня культурой идей, а благодаря таким бестселлерам, как «Думай медленно… Решай быстро» Даниэля Канемана и «Nudge. Архитектура выбора» Ричарда Талера и Касс Санстейн [25], широкая публика стала лучше ориентироваться в особенностях и проблемах когнитивных процессов. Известный пример — предвзятость подтверждения: склонность видеть то, что хочется видеть. Если у нас выработалась гипотеза, что нечто устроено определенным образом, мы склонны замечать и запоминать факты, которые подтверждают нашу точку зрения, и игнорировать те, что свидетельствуют об обратном. Это не осознанный отказ признавать существование таких данных, а подсознательный процесс. И это лишь одно из распространенных когнитивных искажений, а всего их насчитывают больше сотни.

Познакомившись с такой литературой, вы поймете, насколько неосмотрительно бывает следовать своим инстинктам. Рон Друри, основатель новозеландской компании Xero, в беседе со мной объяснил, как это влияет на его принятие решений. «Мне нравится теория управления от Джорджа Костанза [26], — рассказывал он, вспоминая известный эпизод комедийного сериала „Сайнфелд“. — „Если, следуя инстинктам, ты никак не приходишь к желаемым результатам, попробуй поступать с точностью до наоборот“». Такими средствами Друри стимулирует более творческое мышление — которое, как он знает, особенно важно для молодой компании, стремящейся на равных конкурировать с более крупными и опытными игроками на рынке. Этот подход не только приносит новаторские решения — он означает: «Мы поступаем ровно противоположно тому, чего от нас ждут нынешние лидеры рынка».

Знать о несовершенстве человеческого мышления полезно еще и потому, что это заставляет задуматься о шаблонах в собственном мышлении. Верна ли старая теория о левополушарном и правополушарном мышлении или нет, но за последнее десятилетие нейробиология показала, насколько на самом деле индивидуальны мыслительные процессы. Понятие «нормальное мышление» практически утратило смысл. Как только понимаешь, что люди обрабатывают информацию и применяют ее на практике множеством всевозможных способов, становится ясно, что помешать увидеть истинное положение вещей могут куда более глубокие процессы, чем кажется.

Несмотря на популярность книг о когнитивных искажениях и на то, что сегодня очень легко получить доступ к информации, способной убедить нас в нашей неправоте, некоторые исследователи современного общества высказывают опасения, что на самом деле мы все реже ставим под сомнение свои убеждения. Они отмечают, что все более глубокое проникновение информационных технологий в нашу жизнь позволяет нам собрать вокруг себя такие каналы информации, которые будут не только подтверждать наши исходные установки, но и исключать те, что заставляют в них усомниться {9} .

В частности, об этом пишет Чак Клостерман. Чак борется с традиционными убеждениями и высказывает очень смелые точки зрения. В одной из новых книг он пишет: «Мое восприятие действительности до такой степени личное, что оно почти не соотносится с тем, что происходит в мире вокруг меня» {10} . Но больше всего мне нравится начало его книги But What If We’re Wrong? («Что, если мы неправы?»): «Б о льшую часть жизни я неправ» {11} . Далее Чак утверждает, что он далеко не единственный: вся история человечества складывается из осознания, что то или иное убеждение, положение или традиционное представление, которым люди руководствовались в прошлом, оказывается глубоко ошибочным. Однако сегодня мы живем, не сомневаясь, что теперь-то установили истину. Казалось бы, по мере того как накапливается знание, мы должны охотнее признавать вероятность, что наши искренние убеждения могут оказаться ерундой. Но напротив, отмечает Клостерман, в современном обществе взращивается «культура несомненности». Он выражает беспокойство, что «мы все ускоряющимися темпами движемся… к идеологии, которая заверяет людей, что они правы в своих убеждениях». С этой «культурой несомненности» необходимо бороться, потому что она «вламывается в разговоры и уничтожает идеи. Она порождает иллюзию простоты, от которой выигрывают люди с негибким мышлением».

Клостерману вторит Роджер Мартин, бывший декан Школы менеджмента имени Джозефа Ротмана при Университете Торонто, ранее консультировавший по стратегическим вопросам компании из списка Fortune 500. Мартин наблюдал за тем, как цифровые сети изменили процесс принятия решений в бизнесе и разработку экономической политики. Комментируя распространенный вывод о том, что поляризация взглядов в обществе возрастает, он предложил новую точку зрения на ситуацию.