Хэл Грегерсен - Вопросы — это ответы [Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни]

А затем разговор принял совершенно неожиданный оборот. «Расскажите нам о своей семье», — попросила бригадира Левин. И он негромко начал: «Ну мы с женой усыновили пятерых детей, у которых родители погибли от передозировки опиатов…» Он рассказал, что они до сих пор не могут справиться с последствиями безнадзорности и домашнего насилия, с которым пришлось столкнуться этим детям, — например, у младшего ребенка долгое время не проходил нервный тик. Левин говорит, что в тот момент почувствовала, как по ее группе словно прокатилась волна: городские гости осознали, что воспринимали собеседника однобоко и что отношение к нему необходимо пересмотреть. «Оказалось, что это не враг, — объясняет Левин. — Этот человек, которого намного удобнее было бы считать необразованным врагом прогресса, делает нечто важное для мира — и каждый в той комнате подумал: „Я вряд ли так бы смог“». Именно на такой момент ясности рассчитывала Левин, организуя поездку: «Он выбил почву у них из-под ног… просто перевернул ситуацию». На участников нахлынули новые вопросы: «Что такое добро? Кого считать хорошим человеком? В чем роль сообщества? Какова цена жизни ребенка сегодня — и завтра?» Группа продолжала свою работу еще несколько месяцев, но уже с новым пониманием проблемы: как отмечает Левин, теперь они глубже чувствовали сложность ситуации и осознавали необходимость найти такие решения, которые помогут не только Западной Виргинии.

Мэрили Адамс много размышляет о том, на что способны вопросы. В бестселлере Change Your Questions Change Your Life («Измените вопросы — изменится жизнь») она приводит наблюдение культуролога Джозефа Кэмпбелла: «Там, где спотыкаешься, и зарыт твой клад». Предложенная Кэмпбеллом концепция «пути героя» объясняет, как с незапамятных времен рассказывались и пересказывались истории, сюжет которых строится именно на этом: герой, неохотно приняв вызов и оставив привычный и удобный образ жизни, сталкивается с большим препятствием и должен преодолеть его, чтобы перейти на новый уровень понимания и решимости. Так произошло и с группой Линдси Левин в Западной Виргинии, и с другими людьми, умеющими творчески решать проблемы. С ними мы познакомимся на последующих страницах.

Я уже говорил: чтобы повысить шансы на появление хороших вопросов, а значит, переосмыслить волнующую вас проблему и выйти на путь к более правильному решению, нужно чаще находиться в условиях, благоприятствующих вопросам. В предыдущей главе мы рассмотрели одно из этих условий — сомнение в своей правоте. В этой главе подробно поговорим о дискомфорте.

Есть ли что-то более фундаментальное для психологии человека, чем стремление к комфорту? Большинство явлений, которые мы считаем признаками прогресса, связаны с устранением неудобств. Каждый из нас стремится избегать стрессовых ситуаций, и неслучайно — стресс убивает. Но в современном мире многие могут позволить себе настолько отгородиться от стрессовых факторов, что опасность приходит с другой стороны: если нас не тревожат события и информация, требующие усилий, мы перестаем учиться и развиваться. И умение задавать вопросы атрофируется.

Мы часто говорим, что благополучный человек живет в собственном замкнутом мирке, подразумевая, что ему стоило бы оттуда выбраться. Но не только золотая молодежь отграничивает себя от реального мира. Любой из нас в силу ряда факторов так или иначе строит свой замкнутый мирок. Да и кто в здравом уме решиться открывать свою жизнь для дискомфорта, будь он физическим, интеллектуальным или эмоциональным, если есть возможность этого не делать?

Наиболее острая форма изоляции из тех, что мне довелось изучать, — это изоляция СЕО и вообще руководителей крупных организаций, которые доверяют поиск и отбор информации подчиненным {1} . Не думаю, чтобы руководители больше других были склонны стремиться к комфорту, но они испытывают огромный стресс и чувствуют, что имеют право от него защищаться. Естественно, их окружают помощники, которые видят своим долгом ограждать боссов от источников дискомфорта. Нандан Нилекани, основатель и бывший СЕО Infosys, объясняет, чем это опасно: «Лидер может окружить себя коконом — коконом хороших новостей. Все говорят ему: „Все в порядке, нет никаких проблем“. А на другой день оказывается, что ничего не в порядке». Как поясняет Саймон Мулкахи, директор по маркетингу Salesforce, если руководитель не изолировал себя сам, это могут сделать другие: «Многих директоров их администрация, по сути, окружает железным кольцом. Сотрудники честно стараются поддержать руководителя, но при этом создают непроницаемый кокон, через который не проходит обратная связь. В результате директор получает информацию только из отчетов, которые ему кладут на стол, и принимает решения практически вслепую, на основе очень ограниченных сведений. По сути, это лишает его всякой возможности эффективно принимать решения».

К счастью, в нас еще сохранилось нечто сопротивляющееся переизбытку комфорта, причем порой это сопротивление принимает экстремальные формы. Так, в Бостоне каждый год 1 января (начиная с 1909 года) сотни людей зачем-то ныряют в ледяную Бостонскую бухту. Или платят тысячи долларов компании Zero Gravity (или изредка получают «бесплатный билет», как Стивен Хокинг) за то, что астронавты называют «тошниловкой», — полет на самолете, имитирующем условия пониженной гравитации. Сотни альпинистов ежегодно штурмуют Эверест просто потому, что это самая высокая гора на планете. И все это люди делают не только ради того, чтобы потом похвастаться. Оборотная сторона дискомфортного жизненного опыта — радостное возбуждение: многие говорят, что идут на рискованные поступки, потому что это помогает им почувствовать себя живыми.

То же самое происходит, когда мы оказываемся в ситуации, которая доставляет когнитивный или психологический дискомфорт: научные данные подтверждают, что это позволяет почувствовать себя «живее». Если сравнить энцефалограмму человека, который что-то делает впервые, и того, кто имеет опыт, видно, что у новичка нейроны активизируются гораздо сильнее {2} . Неудивительно, что, оказавшись вне своей стихии, вы активнее начинаете искать информацию — становитесь восприимчивее, настороженнее, внимательнее. Когда вы пытаетесь освоиться в незнакомой обстановке или справиться с непривычной ситуацией, инстинкты заставляют вас поглощать информацию от всех органов чувств, а ваше сознание заполняется вопросами.

В штаб-квартире Twitter я услышал прекрасную историю, которая отлично иллюстрирует этот процесс. Я приехал на встречу с Майклом Сиппи, в то время занимавшим пост директора по продукту. (С тех пор он запустил собственный стартап, Talkshow Industries, и стал вице-президентом по продукту в Medium.) Мы сидели в его комфортабельном кабинете с видом на плоскую крышу здания, любовались солнечным Сан-Франциско, и он рассказывал мне о том, насколько важно лично общаться с клиентами: «Это требует усилий, и немалых. Сами посмотрите — разве хочется выходить из этого кабинета и куда-то ехать?» Для этого нужно предпринимать целенаправленные усилия: «Надо специально помещать себя в такие условия, чтобы на собственном опыте прочувствовать и понять, как потребитель пользуется продуктом и как он вообще живет».