Хэл Грегерсен - Вопросы — это ответы [Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни]

На мой взгляд, внимательное рассмотрение различий во мнениях покажет, что обсуждаемые сегодня позиции не намного дальше отстоят друг от друга, чем 25, 50 или 75 лет назад. Однако можно утверждать, что в наши дни люди меньше сомневаются в своих взглядах и строже их придерживаются. А чем больше человек убежден в своем мнении, тем сложнее ему найти удачное решение, когда он сталкивается с другими мнениями, пусть даже недалеко от него отстоящими.

Таким образом, дело не в том, что в эпоху социальных медиа люди более склонны к крайностям, а в том, что утрачивается сама способность сомневаться в своей позиции и развивать ее. «Если вы уверены, что владеете „истиной“, — отмечает Мартин, — то даже не пытаетесь найти другое решение и мыслите категориями „да“ и „нет“».

Для Мартина это особенно значимо, поскольку он высоко ценит умение «мыслить интегративно». В книге «Мышление в стиле „И“» [27]он пишет, что наиболее инновационно мыслящие люди обладают «способностью удерживать в сознании диаметрально противоположные идеи». Им удается, «не паникуя и не ограничиваясь одной из альтернатив, производить синтез, который обладает большим потенциалом, нежели каждая из противопоставленных идей в отдельности». Легко понять, что синтез невозможен, если одна или другая позиция принимаются без сомнений и оговорок.

А теперь я расскажу замечательную историю о личном опыте Роджера Мартина — о прорыве, который стал возможен, потому что он смирился с тем, что ошибается. На заре карьеры консультанта Мартин курировал проекты, предоставлял информацию, готовил аналитику и консультировал известные компании. Он был уверен в качестве работы своих сотрудников и гордился красиво сформулированными и тщательно продуманными рекомендациями, которые получали его клиенты. Однако, к несчастью, он регулярно замечал, что по прошествии нескольких месяцев проблема у клиентов появляется снова и снова. Руководство компаний не следовало его советам.

И вот однажды, вместо того чтобы махнуть рукой на очередного «неисправимого» клиента, Мартин решил пересмотреть собственные убеждения в том, каковы задачи хорошего консультанта. Может быть, это он что-то делает не так? Брешь в броне его уверенности позволила появиться на свет совершенно новым вопросам. Раньше он подходил к каждой задаче с вопросом, который казался очевидным: «Как решить проблему клиента?» Теперь же он задумался, не лучше ли спросить: «Как помочь клиенту найти решение?» Как только он переосмыслил свою роль, стал меняться и его подход к работе: консультант помогает решать проблемы, а не дает готовые решения. После этого Мартин начал формулировать новые вопросы для этого процесса — вопросы, которые освобождали пространство для творческого мышления команды и помогали ей совместно и эффективно тестировать идеи. Любимый вопрос Мартина (а теперь и мой): «Какие условия нужны, чтобы рассматриваемый вариант идеально сработал?» Мартин говорит, что один этот вопрос радикально повысил шансы клиентов на успех, поскольку позволил доводить идеи до совершенства в ходе обсуждения, и при этом авторы предложений не чувствовали, будто критикуют их лично {12} .

Еще один полезный эффект такого озарения — чувство, которое испытывает человек в момент, когда спадают «шоры». Это настолько приятно, что начинаешь присматриваться, где еще мог ошибаться или упускать что-то важное. И здесь мы подходим еще к одной привычке, которую выработали многие творческие люди, способные задавать вопросы. Обнаружив, что были неправы (допустим, потому что какое-то начинание потерпело неудачу), они не скрывают этого и не спешат дистанцироваться от ошибки. Напротив, они пристально ее исследуют.

Об умении «правильно проигрывать» достаточно много написано в литературе, посвященной инновационному мышлению, и подробно останавливаться на этой теме я не буду. Хочу лишь подчеркнуть, что для творческих людей это не просто слова, а руководство к действию. Например, Сара Блейкли, основатель компании Spanx, отмечает, что, общаясь с коллегами, часто упоминает о своих неудачах, потому что это помогает создать атмосферу, в которой люди не боятся испытывать новые идеи. Выступая однажды перед всей компанией, она уделила часть доклада подробному рассказу об ошибках, которые совершила. Выступление было веселым: для каждой ошибки Сара подобрала музыкальный отрывок вроде песни Бритни Спирс «Oops! I Did It Again», — но она донесла до слушателей серьезную идею. Лиор Див рассказывает, что настолько озабочен спокойствием сотрудников, совершивших ошибку, что специально оценивает по этому критерию каждый отдел своей компании. Сколько новых идей опробовал отдел и сколько из них оказались неудачными? «Если они недостаточно ошибаются, они недостаточно хорошо работают», — говорит он. Отсутствие ошибок свидетельствует о страхе рисковать.

Одна из многих причин, по которым нам тяжело чаще мириться со своей неправотой, — это страх показаться глупым. А верный признак, что человек готов признавать свои ошибки, — он задает простые, даже отчаянно глупые вопросы. Адриан Вулдридж, редактор журнала The Economist, рассказал мне случай из своей юности, когда он, начинающий репортер, решил учиться у лучших из лучших. Он познакомился с Бобом Вудвордом [28], одним из участников легендарного тандема, прославившегося публикацией материалов о прослушке отеля «Уотергейт», и стал наблюдать за его работой. Вулдридж скоро обратил внимание, что тот задает в интервью такие вопросы, будто не имеет ни малейшего понятия о событиях, которые расследует. Сначала молодой журналист стыдился за старшего коллегу, а потом понял, что напрасно. Не показывая собеседнику, что уже выбрал направление расследования, Вудворд часто получал самые удивительные ответы.

Я вспомнил слова Вулдриджа, когда беседовал с Джеффом Карпом, ученым, проводящим исследования в области биомимикрии. Карп сказал: «Многие вопросы, которые я задаю на совещаниях в лаборатории, довольно просты — с их помощью я стараюсь понять, что было сделано и что означает полученная информация». Он задает такие вопросы, потому что действительно стремится узнать положение дел, но еще на подобных встречах для него важно «показать сотрудникам лаборатории: часто я сам чего-то не знаю и стараюсь узнать». Карп подозревает, что многие участники совещаний, даже если им хорошо понятен тот или иной доклад, могут в чем-то не разобраться, «но не всегда об этом скажут». Показывая себя с уязвимой стороны, он стремится создать атмосферу, в которой каждый верит: «Нужно пытаться понять, а не сидеть молча, не задавая вопросов».

Хотите услышать о человеке, который на все сто осознает, как важно быть неправым? Расскажу вам об одном из самых смелых топ-менеджеров в части сомнений и поощрения нестандартных вопросов. Уолт Беттингер, глава банковской компании Charles Schwab, убежден, что «разница между успешными и неуспешными руководителями — не в качестве принимаемых решений. У любого человека процентов шестьдесят, может быть, пятьдесят хороших решений. Разница в том, что успешный руководитель быстрее понимает, какие 40–45 % были неверными, и корректирует ситуацию, а плохой руководитель продолжает идти тем же курсом и убеждать окружающих, что был прав, даже если это не так». Задумайтесь об этом. Мысль, что в любой группе руководителей наиболее успешен тот, кто быстрее обнаруживает, что был неправ, — отличный стимул проверить эту гипотезу. Из общения с Беттингером я вынес пять приемов, которыми он пользуется систематически и регулярно.