Хэл Грегерсен - Вопросы — это ответы [Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни]

Требовать от прямых подчиненных «предельно честных отчетов». Это не просто слова: дважды в месяц каждый из них представляет Беттингеру обязательный письменный отчет по пяти пунктам (один из них — «Что не работает?»), и каждый знает, что если Беттингер кого-то увольняет, то, скорее всего, из-за проблемы, которая давно назревала, но не была отражена в отчетах. Неудивительно, что эта практика в компании распространилась на всех уровнях.

Прислушиваться к разным точкам зрения. У сотрудников, владельцев компании, аналитиков, клиентов свои взгляды на одни и те же проблемы, и Беттингер взял за правило регулярно выслушивать все стороны. Например, он часто ездит в филиалы компании и идет на контакт со всеми.

Объяснять людям, почему их информация важна. Понимая, что многие не сразу решатся поделиться с ним «честными фактами, вопросами и трудностями», он объясняет, зачем это нужно. «Я так и говорю: „Проблема номер один, с которой я сталкиваюсь каждый день, — это изоляция“ — и потом объясняю, в чем она проявляется, и лично прошу помочь мне в этой ситуации».

Давать окружающим возможность тактично сообщить ему: «Вы не понимаете того-то». Даже собственники Schwab и аналитики, работающие с компанией, не говоря уже о сотрудниках, не всегда готовы сказать председателю совета директоров, что он чего-то не понимает или в чем-то неправ. Чтобы добиться от них замечаний, Беттингер формулирует свой вопрос как воображаемую ситуацию: «Если бы вы были на моем месте, что бы вы делали не так, как мы делаем сейчас?»

Открыто побуждать рядовых сотрудников привлекать внимание к проблемам. В надежде сделать поиск заблуждений нормой Беттингер постоянно напоминает сотрудникам, что ему можно писать и звонить, чтобы рассказать о замеченных проблемах. «Каждый день я получаю около двадцати пяти таких писем от разных сотрудников благодаря тому, что много лет вкладывался в это», — говорит он. Три-четыре раза в год Беттингер оплачивает таким активным сотрудникам командировку в штаб-квартиру в Сан-Франциско — «не в качестве награды, а чтобы поощрить такое поведение».

Каждому, кто хочет изменить условия, в которых работает, стоит взять на заметку осознанный подход Беттингера, призванный «формализовать ответственность, чтобы свести изоляцию к минимуму». Возможно, его приемы не всем подойдут, но любой может начать с вопросов, благодаря которым эти приемы появились. У кого не такой взгляд на ситуацию, как у меня? Как обеспечить приток информации? Как побудить окружающих сообщать мне, что я неправ? О чем я не спрашиваю, хотя стоило бы? Как мне добиться того, чтобы каждый человек в компании творчески исследовал наши убеждения? Беттингер заключает: «Пожалуй, я всегда испытывал страх перед „неизвестным неизвестным“. А просто надеяться, что такая информация придет сама собой, на мой взгляд, опасно». Это напоминает мне слова, услышанные много лет назад от Джеффа Безоса, основателя Amazon: «Если вы в плену шаблонов, надо искать способ их разорвать».

Лоуренс Краусс, астрофизик из Университета штата Аризона, до недавнего времени был почетным директором проекта Origins, изучающего многие «фундаментальные вопросы, которые лежат в основе главных задач XXI века», связанных с жизнью, здоровьем и комплексными социальными системами. Вскоре после открытия бозона Хиггса в 2013 году Краусс предсказал, что большой адронный коллайдер принесет еще много новостей в области, которую можно сравнить с «людьми, проведшими сорок лет в камере сенсорной депривации».

В условиях сенсорной депривации, напоминает Краусс, человек, лишенный стимулов, начинает галлюцинировать, а «большинство наших галлюцинаций, в частности теоретическая физика, могут оказаться далеки от истины». Но провозглашать, что будет к истине ближе, Краусс не спешил. Когда его спросили, в каком направлении ждать новых эпохальных открытий, он сказал, что не знает: «Я имею в виду, что у меня есть предположения, некоторые идеи, как и у других теоретиков. Но я всегда надеюсь, что я неправ. Я часто говорю, что для ученого самое полезное состояние — это быть неправым или запутаться, а я часто нахожу, что я неправ и запутался одновременно».

Тут слушатели рассмеялись, но Краусс продолжал со всей серьезностью: «Тайны толкают вперед человечество. Незнание вдохновляет больше, чем знание, потому что говорит нам о том, что еще очень многое предстоит выяснить. Ошибаться и не понимать, что происходит, — значит быть более открытым для новых возможностей и готовым оспаривать укоренившиеся представления. Нам выпала удача обладать интеллектом… и заодно развивать осознанность, которая позволяет нам задаваться этими вопросами. Перестать их задавать — это просто трагедия» {13} .

Проблема изменения климата, вызывающая много споров, делит людей на два противоположных лагеря. Одни требуют немедленно отреагировать на критическую ситуацию, пока еще можно спасти нашу планету. Другие хотят, чтобы меры были продуманными и взвешенными — если они вообще нужны, ведь изменить положение, быть может, даже не в силах людей. А когда эти полярные взгляды соотносятся с мнениями по другим острым вопросам, преимущественно научная тема очень быстро политизируется. Накал эмоций и позиция «мы против них» создают впечатление, что невозможно прийти к решению, которое устроило бы всех. Однако барьеры между двумя лагерями вовсе не непреодолимы, как обнаружила группа экоактивистов, побывав на «вражеской территории» — в угледобывающих районах Западной Виргинии.

Это были хорошо образованные и подкованные городские жители из различных компаний и некоммерческих организаций, решившие объединить усилия. Однако совместную поездку спланировали не они. В «лидерскую миссию» — путешествие, где требовалось выявлять факты, смотреть на ситуацию с разных точек зрения, вести глубокий диалог и анализировать проблемы, совместно работая над сложной задачей, — их отправила Линдси Левин. Организуя такие мероприятия, Левин всегда стремится вывести участников из зоны комфорта. И в данном случае это было еще мягко сказано. Группа отправлялась в путь, ожидая столкнуться с «врагами», категорически не приемлющими представление об изменении климата. А в итоге больше всего их потрясло, что противоположный лагерь состоял из таких же живых людей, как они сами.

Как рассказывает Левин, один день поездки был посвящен экскурсии на угольную шахту. Грязь, теснота — людям, привыкшим работать за письменным столом в чистом и светлом офисе, там было очень не по себе. После экскурсии группа собралась в «какой-то развалюхе возле спуска в шахту», чтобы в менее формальной обстановке побеседовать с несколькими шахтерами и бригадиром. Когда разговор зашел об эволюции, бригадир сказал в шутку: «Может, вы и верите, что ваши прабабушки прыгали по деревьям, но про наших написано в Библии». Шахтеры с чувством говорили об окружающей природе, о животных, обитающих в регионе, однако дали понять, что не одобряют деятельности Агентства по защите окружающей среды США. И конечно, они радовались перспективам возрождения отрасли в свете недавних политических изменений. «Беседа была трудной и во многом болезненной, — вспоминает Линдси Левин. — Как я и предполагала, моя группа не знала, что сказать».