Майк Кон - Agile: оценка и планирование проектов

— Может, но с равным успехом может растянуться до 20, — настаивал Карлос. — Чтобы этого не случилось, ты можешь удалить наименее приоритетные функции, если скорость покажет, что мы ближе к 10 итерациям. Не забывайте также, что Делани активно занимается поиском новых функций. Если она обнаружит что-то, нам придется отодвинуть срок или отказаться от каких-нибудь текущих функций.

— Ну хорошо, я смогу объяснить руководству разброс от 12 до 20 недель, — сказал Фрэнк. — Давайте теперь займемся нашим начальным планом.

— Фрэнк, я опять повторю, что лучше всего подождать как минимум две недели, дать команде возможность выполнить итерацию, а потом построить начальный план на этом единичном наблюдении фактической скорости, — возразил Карлос.

— Понимаю. Но все хотят знать хотя бы на уровне идеи, как выглядят сроки реализации этого проекта.

— Объясни им, что мы можем предоставлять более точную информацию каждые две недели. После первых трех итераций мы будем знать намного больше, — сказал Прасад.

— Так нам нужен план того, над чем мы будем работать в каждой итерации? — спросил Фрэнк.

— Не совсем, — ответил Карлос. — Самое важное — это знать, что будет разрабатываться в следующей итерации. Мы делали это, когда планировали итерацию. Следующий важный момент — определить те функции в конце списка, которые можно включать в релиз, а можно и не включать.

— Я понимаю, зачем нужно знать главные приоритеты, но зачем нам функции из нижней части списка? — заметил Фрэнк.

— Это не так важно для первого совещания, но ситуация меняется по мере приближения к завершению релиза. Например, вряд ли мы захотим, чтобы маркетинговая служба разработала упаковку с надписью «Теперь с музыкальным фоном», если эта функция может быть выброшена в последнюю минуту.

— Хорошо, но почему бы не потратить сегодня немного времени на планирование того, что мы будем делать в каждой итерации?

— Нет смысла, — ответил Карлос. — Через две недели мы будем знать намного больше, чем сегодня. Зачем планировать то, что мы будем делать в итерации, до того, как возникнет необходимость? Этого не нужно делать. В крупном проекте, особенно с участием нескольких команд, работу которых необходимо координировать, можно забегать вперед на две-три итерации. Но в нашем проекте это ни к чему.

— Так мы закончили с планированием релиза? — спросил Фрэнк.

— Да. Я сейчас соберу карточки историй, которые вы определили как действительно необходимые в релизе, это и будет нашим планом, — сказал Карлос. — Прежде чем мы вновь соберемся через две недели, вы с Делани должны рассмотреть истории и определить те, которые, вероятнее всего, войдут в следующую итерацию. На совещании мы поговорим о том, почему вы остановились именно на этих историях. Другие участники могут попросить вас пересмотреть или добавить одну или две истории, которые они считают рискованными или о которых получили новую информацию в процессе разработки. Так или иначе, окончательное решение о приоритизации принимаете вы.

— Не пойми меня неправильно, — сказал Фрэнк, — но я не уверен, что справлюсь с этим сегодня.

— Естественно, — сказал Карлос, — однако выбор историй, которые нужно взять в работу в следующей итерации, это задача всей команды. Если программисты начинают выбирать технические прибамбасы или функции, которые невозможно увидеть, я останавливаю это и предлагаю им работать над другими историями. Я полагаю, ты доволен историями, которые были выбраны?

— Абсолютно. Будет чудесно увидеть все это через две недели.

— Жаль, что нам не удалось реализовать все. Тем не менее меня удивляет, как много мы сделали, — говорила Саша коллегам, пока они ждали начала совещания.

— К сожалению, нам пришлось отказаться от истории «Как игрок я хочу, чтобы компьютер распознавал выигрышную фигуру», но ты мне здорово помогла, Саша. Спасибо, — благодарил ее Аллан.

— Не стоит, Аллан. Все жалеют об этом, но продемонстрировать движок, который умеет выстраивать кольца и мосты, было важнее, — ответила Саша.

— Все готовы к представлению демоверсии? — спросил Фрэнк, который вошел в зал точно в 9:00. Он поставил на стол коробку с булочками.

— Конечно, — ответила Саша. — На анализе результатов итерации будет присутствовать кто-нибудь из руководства?

— Обещали быть Фил и Лора, — сказал Фрэнк.

— А еще придет пара инженеров из других команд. Они очень интересуются agile-подходом к разработке, — добавил Аллан.

В течение следующего получаса команда показывала свои достижения. Она продемонстрировала игровой движок, выстраивающий кольца и мосты. Помимо этого, она показала, как два человека играют друг с другом, делая ходы с помощью общей клавиатуры. Команда даже связала две функции, чтобы человек мог играть против компьютера. Человек все время выигрывал, что было неудивительно, учитывая ограниченные возможности генератора ходов.

Графика была рудиментарной — только наброски Роуз. Однако Фил, генеральный директор, пришел в восторг, увидев, что всего через две недели пусть небольшая, но реальная часть игры была реализована и функционировала. Еще больше ему понравилось то, что Прасад протянул клавиатуру и предложил ему сыграть самому.

— Это фантастика, — заявил Фил, поднимаясь с кресла. — Так вы будете показывать что-то новое каждые две недели?

— Да. Каждые две недели здесь в 9:00, — ответила Саша.

— Я обязательно приду. Я включу эти совещания в свой график. Эта получасовая демонстрация работы реальной программы более полезна, чем отчет о ходе работ, который я обычно читаю. А вы определились со сроками? Могу я сейчас об этом спросить?

— Конечно, — ответил Фрэнк. — Сейчас мы придерживаемся нашей прежней оценки: 12–20 недель. После этого совещания мы будем планировать следующую итерацию. Через две — четыре недели мы будем знать больше. А пока нам необходимо определить сроки, которые можно сообщить издателям.

— Отлично, — сказал Фил.

Он и Лора вышли из конференц-зала. За ними последовали еще человек пять, которые приходили познакомиться с проектом.

— Если я не ошибаюсь, — сказал Фрэнк, — наша плановая скорость составляла 18 пунктов.

— Именно столько, — ответила Делани.

Однако нам не удалось завершить историю о распознавании выигрышной фигуры, поэтому наша скорость оказалась меньше 18. Можем ли мы дать себе один пункт за выполнение половины этой истории? — спросил Фрэнк.

— Нет, — ответил Карлос. — Обычно к пунктам применяют правило «всё или ничего». Очень трудно определить, какую часть пунктов можно себе присвоить, поскольку на деле мы не знаем объема оставшейся работы. Вместо гаданий мы просто не присваиваем пункты до тех пор, пока история не будет реализована целиком.