Олег Тиньков - Бизнес без MBA

Основной инструмент хорошего переговорщика — открытые вопросы. Это вопросы, которые требуют развернутого ответа. Например:

Закрытые вопросы — это часто не вопросы вообще, а скорее утверждения, с которыми ваш партнер может согласиться или опровергнуть. Задавая эти вопросы, мы на самом деле ничего не узнаем, даже если собеседник отвечает честно. А если собеседник чувствует из вопроса, что мы от него ожидаем определенный ответ, он может даже соврать.

Мы спрашиваем, хочет ли человек уходить с работы в семь, и он, может быть, действительно хочет. Но мы не знаем, важно ему это или нет; является ли это для него главной проблемой или это так, фоновая хотелка. Ответ на этот вопрос ничего нам не дает.

Мы спрашиваем: «Хотите ли вы иметь красивое стройное тело?» Из самого вопроса очевидно, что подразумевается ответ «да». Мало кто скажет вам в лицо: «Нет, я хочу дряблый живот и свисающие бока». Но в реальности человека может не очень волновать его фигура, потому что он занят другими делами. И тогда на вопрос «Что бы вы изменили в себе» он бы сказал, например, «чтобы не было одышки» или «чтобы не болела голова».

Закрытые вопросы часто используют в манипулятивных технологиях продаж, чтобы погрузить читателя в нужное мироощущение. Продавец задает несколько наводящих закрытых вопросов, как бы подводя собеседника к нужному выводу:

У вас есть заветная мечта?

Скажите, было бы здорово иметь возможность осуществить ее прямо сейчас?

Согласитесь, ведь деньги лишними не бывают, верно?

Хотели бы вы иметь возможность реализовать любую свою заветную мечту прямо сейчас, не дожидаясь, пока у вас накопится нужная сумма денег?

И предлагают кредит наличными.

Такое, разумеется, работает на некоторых людях, но на выходе люди почувствуют, что их развели, ими манипулировали. И ладно бы ими манипулировали, чтобы они за свои деньги купили очередной тренажер за три копейки. Но тут банк ими манипулирует, чтобы выдать кредиты на сотни тысяч рублей. Сразу видно, кто в этой сделке находится в нужде.

С помощью закрытых вопросов мы можем доставать из людей то, что им на самом деле нужно и что у них болит. В закрытых вопросах мы можем лишь подтверждать наши искаженные представления об этих людях, ничего на самом деле не узнавая. Чтобы понять клиента, нужно задавать открытые вопросы.

Разумеется, открытые вопросы нужны не всегда. «Хотите чаю, кофе?» или «Давайте встретимся в понедельник?» — это всё могут быть закрытые вопросы. Не надо ударяться во все тяжкие.

Есть еще понятие багажа — это что-то важное, что все знают, но не произносят. Школа Кэмпа учит: багаж нужно выложить перед встречей. Например:

На встречу пришли пятеро: три человека из рекламного агентства и два менеджера из большой FMCG-компании. В сумме трое парней и две девушки. И вот одна из этих девушек в разное время имела отношения с двумя из парней, а с третьим недавно развелась, прожив полтора года в браке. То есть в комнате «всё сложно». В этой ситуации нужно, чтобы кто-то сказал:

«Народ, мы пришли по делу, но очевидно, что тут какие-то личные сложности. Вы встречались, мы были женаты. Если это сейчас нам будет мешать работать, давайте возьмем самоотвод и передадим это дело кому-то из коллег. Ну нереально же решать вопросы, когда всё так сложно».

И все либо с этим согласятся, либо скажут по-взрослому: «Мы не позволим нашим отношениям навредить делу». И будут работать спокойно.

Опасность багажа в том, что, если его не проговорить, он может незаметно для нас влиять на решения другой стороны. Мы им предлагаем всё хорошее и со скидками, а они не берут. Почему не берут? Что они не договаривают? Такие штуки очень вредны для работы и переговоров.

А если багаж проговорить, произойдет магия: участники встречи должны будут признать, что названный фактор реально на них влияет, и обсудить его по-взрослому. Или подтвердить, что ничего не влияет, и продолжить работать без этого фактора. Проговаривание действует волшебно, как щелочь на кислоту, вода на угли, а подписанный акт — на бухгалтерию.

Проговаривать багаж всегда больно и неприятно, потому что, если бы это было легко и приятно, это не было бы багажом. Темы, которые становятся багажом, обсуждать неловко, странно, как будто неуместно. Проще промолчать и сделать вид, что ничего не было. Но именно это замалчивание и создает багаж.

Если правильно выложить багаж, можно развернуть в свою сторону даже недружелюбно настроенную аудиторию. Вот байка об этом:

Стартап ездит по Кремниевой долине, встречается с инвестфондами, чтобы в них вложили. Восемь встреч подряд им отказывают. Руководители фондов в секретных чатиках уже обсудили этот стартап и заранее знают, что им нужно отказать.

И вот очередная встреча. Основатель заходит в комнату и видит скучающие лица инвесторов. И он говорит так:

«Господа, я осознаю, что вы уже наверняка знаете, что мы за стартап. И, вероятно, знаете, что нам отказали в восьми фондах. Если у вас уже есть для нас готовый ответ, то скажите это нам прямо, и мы не будем тратить ваше время».

Инвесторы, не ожидая такого поворота, все-таки пригласили ребят на разговор и решили глубоко разобраться, что же это за стартап. В отличие от встреч во всех предыдущих фондах, у них получился содержательный разговор. Денег, правда, не дали, потому что бизнес-модель у ребят была слабая — но на этот раз им честно об этом сказали.

Багажом может быть что угодно: вы опоздали на встречу (и это бесит клиента), клиент три раза переносил встречу (и это бесит вас), компания работает только на откатах, директор компании — друг президента, за окном ремонтируют асфальт, из соседней комнаты раздаются сексуальные стоны — в общем, всё, что может помешать работать или влиять на решения, может быть багажом.

Багаж необязательно разрешать — например, отказываться от встречи, если вам много раз ее переносили. Его нужно как минимум прокомментировать, чтобы все на встрече понимали, что эта информация есть и она влияет на решения. Главный враг тут — недосказанность.

Комментирование багажа лучше не сводить в шутку: «Так, ну что, тут все со всеми спали, теперь давайте и поработаем» — это лишь подчеркнет нежелание решить проблему.

Лучшие переговоры происходят тогда, когда оба участника спокойны. Если появились эмоции, нужно брать паузу и остывать. Хорошие решения на эмоциях не принимаются, даже если эти эмоции — радость и восторг.

Гнев, ярость, злоба.Если собеседник злится (неважно, на вас, из-за вас или просто так), он видит все кругом в темных красках, его всё раздражает. Лучше дать собеседнику материалы для размышлений и прекратить на время личный контакт. Например, так: